Fünf Erfolgsfaktoren für den Aufbau neuer Geschäftsmodelle

Aus zahlreichen Projekten haben wir Praxistipps für den Aufbau neuer Geschäftsmodelle zusammengefasst, die noch nicht jeder kennt oder beherzigt.

Für viele Medienunternehmen stehen neue Geschäftsmodelle ganz oben auf der strategischen Agenda. An Methoden herrscht kein Mangel, vom Business Model Canvas bis zur Continous Agile Innovation sind die Bücherregale gut gefüllt. In der Praxis entscheiden häufig viel elementarere Themen über den Erfolg. Fünf davon stellen wir hier vor.

Räumen Sie Zielkonflikte aus dem Weg

In vielen Fällen startet die Innovation wie jedes andere Projekt, das neben dem Tagesgeschäft läuft. Ziel- und Kapazitätskonflikte sind die unvermeidliche Folge, nicht nur beim Innovator selbst, sondern auch bei dessen Vorgesetzten (z.B. Umsatzausfall aufgrund fehlender Kapazität im Tagesgeschäft). Passen Sie nicht nur die Incentivierung des Innovators, sondern auch die seines Umfelds an. Denn dem Vorgesetzten fehlt einer seiner besten Mitarbeiter oder dem Team ein sehr guter Kollege. Falls Sie es nicht machen, werden Sie sehen, dass Ihre Zielsysteme tatsächlich funktionieren und Innovationen verhindern.

Setzen Sie nicht allein auf einen Kopf

Nach dem Prinzip „klare Verantwortungen“ wird meist ein einzelner Mitarbeiter mit der Innovation beauftragt. Er übernimmt die Funktion des Unternehmers im Unternehmen. Ein guter Unternehmer benötigt jedoch viele Kompetenzen, u.a. strategische Weitsicht, Markt-/Produktkenntnisse und pragmatische Umsetzungsstärke. All diese Eigenschaften in einer (zudem noch verfügbaren) Person zu finden, ist sehr unwahrscheinlich. Setzen Sie daher auf Teams, die sich ergänzen. Alternative: Engagieren Sie einen Innovationscoach, der den internen Unternehmer unterstützt.

Starten Sie klein mit begrenztem Risiko

Die üblichen Prozesse in einem Unternehmen sind auf Sicherheit ausgelegt. Entscheidungsvorlagen und Business Pläne erkennen (scheingenau) jedes Risiko und vermeiden es. Budgets werden entschieden und ausgegeben. So funktionieren Ihre klassischen Abläufe. Bei einem neuen Geschäftsmodell sollten Sie genau anders herum vorgehen. Sehr schnell starten, mit einer groben Vision und einem Minimum Viable Product (MVP). Bevor Sie lange analysieren, testen Sie lieber den Markt mit einer Idee oder einem vorgetäuschten Angebot („fake it until you make it“). So agieren Startups. Starten Sie schnell und entscheiden lieber alle drei Monate, ob Sie der Idee mehr Geld geben („lean agile und fail fast“). Brechen Sie bei Innovationen bewusst Ihre Entscheidungsrhythmen und -kulturen, weil die im Zweifel auf Sicherheit ausgelegt sind und Innovationen verhindern.

Denken Sie nicht in Synergien – zumindest nicht am Anfang

Der Gedanke ist verlockend, neue Geschäftsmodelle in das bestehende Geschäft zu integrieren oder wenigstens dessen Stärken zu nutzen. Doch er führt meist zum schnellen Tod der Innovation. Bestehende Geschäftsmodelle sind meist auf Effizienz getrimmt und haben eigene Ziele, Abläufe und Regeln. Wie eine Walze zerdrücken sie das zarte Pflänzchen der Innovation oder es kommt gar nicht erst aus dem Boden. Für die Geschäftsleitung ist es besonders schwer, weil sie ihre Rolle häufig im Erkennen und Nutzen von Synergien sieht. Aber widersetzen Sie sich der Versuchung – Innovationen sollten sich erst allein behaupten.

Kunde, Kunde, Kunde – immer zuerst

Eigentlich eine Trivialität, trotzdem einer der häufigsten (und verständlichsten) Fehler. Ein Medienunternehmen hat viele Stärken, dazu zählen Marke, Reichweite, Content, Kundenzugang und vieles mehr. Nichts liegt näher, als diese Vorteile neu zu bündeln. So entstehen Angebote, die theoretisch gut klingen, aber nicht immer den Markt treffen. Auch hier gilt der Startup-Gedanke: Bauen Sie ein MVP und versuchen Sie, es zu verkaufen. Die meisten digitalen Erfolgsgeschichten sind so gestartet, als einfache Webseite mit analogen Prozessen dahinter. Eine Webseite ist in wenigen Tagen gemacht, ebenso eine Verkaufsbroschüre. So können Sie den Kundenbedarf prüfen, bevor Sie mit der eigentlichen Arbeit (und Investitionen) beginnen.

Autor: Rolf-Dieter Lafrenz, Geschäftsführender Partner

E-Mail: R-D.Lafrenz@schickler.de

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