Das Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung ZEW veröffentlicht regelmäßig die Innovationsintensität nach Branchen, ein Gradmesser für die Fähigkeit der Unternehmen, ihr Angebot und Geschäftsmodell kontinuierlich zu erweitern bzw. neu zu erfinden. Nimmt man diese Kennzahl zur Hand, so steht die Medien- bzw. Kommunikationsbranche gar nicht mal schlecht da.

Betrachtet man allerdings die gelebte Realität in vielen Medienunternehmen (wahrscheinlich sogar den meisten), so wird der Großteil der Umsätze und Ergebnisse, meinst noch über 90%, weiterhin aus dem klassischen Kerngeschäft generiert. Dies gilt für Verlage genauso wie für Radiogruppen, Eventveranstalter, TV-Produktionsunternehmen, TV-Gruppen oder Messeunternehmen.

Die Hintergründe hierfür sind sicher vielfältig und nicht klar abgrenzbar. Ein sehr wichtiger Faktor hierbei ist aber bestimmt, dass die Margen im Kerngeschäft häufig weiterhin noch sehr komfortabel sind. Entsprechend ist es auf dem ersten Blick auch nachvollziehbar, dass der Fokus (und der bessere ROI) auf diesem Gebiet liegt. Problematisch hierbei ist allerdings, dass dies auf Kosten der Zukunftsfähigkeit geht. Ganz salopp gesagt fällt die Entscheidung häufig darauf, den Umsatz von heute gegenüber dem Umsatz von morgen zu präferieren.

Die Suche nach dem einen neuen Geschäftsmodell

Ein weiterer Grund liegt möglicherweise aber auch in einer unrealistischen Einstellung zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle. Sobald die Erkenntnis wächst, dass das klassische Geschäftsmodell in greifbarer Zukunft nicht mehr ausreichend Renditen erwirtschaften wird, entsteht der Wunsch nach diesem „einen neuen Geschäftsmodell“. Dieses Geschäftsmodell soll bereits erprobt sein, groß genug um die wegbrechenden Renditen im klassischen Modell auszugleichen und möglichst schnell integrierbar. Im angelsächsischen Raum wird solch ein unmittelbarer übergreifender Problemlöser auch gerne als „Silver Bullet“ bezeichnet. Inzwischen wird aber immer deutlicher, dass es solch eine „Silver Bullet“ nicht gibt, weder bei der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle noch bei der Lösung anderer komplexer Herausforderungen wie der Klimaveränderung oder der Überbevölkerung.

Entwicklung neuer Modelle als kontinuierlicher Kernprozess

Folgt man dieser Argumentation, liegt die Lösung aber auch entsprechend nah. Die Häufigkeit und Regelmäßigkeit in der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle ist der eigentliche „Silver Bullet“. Es führt kein Weg daran vorbei, die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle als kontinuierlichen Kernprozess zu verstehen und hier signifikant Ressourcen zu investieren.

Diese Erkenntnis mag Einigen banal erscheinen, sie ist aber aus unserer Erfahrung nur in wenigen Medienunternehmen TATSÄCHLICH gelebte Realität. Solch eine Realität geht nämlich mit Konsequenzen einher, die man nicht zwingend hinnehmen will, u.a.:

  • Investitionen in das Kerngeschäft müssen graduell zurückgefahren werden (trotz sehr positivem ROI), um investive Mittel für neue Geschäftsmodelle freizusetzen
  • Neue Kompetenzen müssen „eingekauft“ werden durch Neueinstellungen obwohl gleichzeitig Ressourcen im Kerngeschäft reduziert werden
  • Ausgaben für Personalentwicklungsmaßnahmen müssen signifikant gesteigert werden, um bestehende KollegInnen mit neuen Kompetenzen auszustatten
  • Neue Geschäftsmodelle bedingen häufig auch erstmal „Neue Organisationen“, d.h. im Zweifelsfall auch erstmal eine vom Kerngeschäft weitestgehend entkoppelte Struktur

Fünf typische Phasen der Geschäftsmodellentwicklung

Diese Argumente sind umso gewichtiger wenn man bedenkt, dass die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle ein fortlaufender Prozess sein muss. Im Rahmen dieses Prozesses agieren die beteiligten Personen sehr agil, d.h. es werden kontinuierlich und parallel die unterschiedlichen Phasen und Gates eines Entwicklungsprozesses durchlaufen bzw. wiederholt. Folgende Phasen sehen wir typischerweise in diesem Zusammenhang:

5 Phasen Geschäftsmodellentwicklung

Fünf typische Phasen der Geschäftsmodellentwicklung

  1. Pains & Gains: welche konkreten Schmerzpunkte hat die avisierte Kundengruppe und wie versucht sie diese heute bereits zu „lindern“? In dieser Phase analysiert man den Kunden direkt oder indirekt (z.B. über Customer Media Journeys)
  2. Value Proposition: welche Nutzenversprechen bzw. Features können wir uns im Rahmen neuer / erweiterter Geschäftsmodelle vorstellen, die auf die vorgenannten Pains / Gains einpreisen bzw. diese lösen? Hier werden Kreativ- bzw. konzeptionelle Methoden angewandt (Design Thinking, …)
  3. Business Case: wie gestaltet sich ein erstes Angebot (Features, Pricing, UX, …) und wie sieht ein Geschäftsplan für die ersten 1-3 Jahre aus? Bereits hier sind einfache Visualisierungsmethoden wie Mockups u.ä. hilfreich, aber auch Marktbeispiele und einfache Strukturierungsvorlagen (Business Model Canvas, Business Case Templates, …)
  4. MVP-Pilotierung: ein erstes sehr einfaches „Startangebot“ mit einigen wenigen Features (Minimum Viable Product – MVP) wird am Markt konkret angeboten und auf Kundenakzeptanz hin getestet – wie reagiert die Zielgruppe, werden Pains & Gains tatsächlich adressiert, waren die ursprünglichen Markthypothesen überhaupt richtig, …?
  5. Entscheider-Pitch: Sind die positiven Ergebnisse aus den ersten vier Phase ausreichend und überzeugend genug, um notwendige Investitionen für die Weiterentwicklung des Angebotes, des Marktauftrittes, der notwendigen Organisation, …. zu erhalten?

Zwischen diesen Phasen befinden sich sogenannte Gates, die nur durchschritten werden, falls vorab festgelegte Ziele erreicht werden. Falls nicht, wird die Phase mit neuem Setup wiederholt, das Geschäftsmodell verworfen oder man geht 2-3 Phasen zurück, korrigiert bestimmte Grundannahmen / -hypothesen und macht einen neuen Durchlauf. Dieses stark iterativ agiles Vorgehen zeigt deutlich, wie anspruchsvoll dieser Prozess ist und wieso er in den meisten Fällen nicht in der klassischen Organisation platziert werden kann. Der große Vorteil liegt wiederum darin, dass mit überschaubarem Invest kontinuierlich neue Angebote / Geschäftsmodelle entwickelt und getestet werden können. Angebotsmodelle mit  geringer Erfolgswahrscheinlichkeit können schon in einem sehr frühen Stadium ohne große Diskussionen gestoppt werden.

Nicht jedes Modell schafft es bis zum letzten Gate

Unsere jüngste Projekterfahrung hat gezeigt, dass es natürlich nicht alle Angebotsideen bis zum letzten Gate schaffen. Und auch danach ist nicht sichergestellt, dass dieses Geschäftsmodell die gesetzten Ziele erreicht bzw. groß wird. Entsprechend muss der Prozess kontinuierlich betrieben werden, damit ausreichend potentielle neue Angebote „in der Pipeline“ bzw. im Portfolio sind.

Diese Herangehensweise der „Geschäftsmodelle am Fließband“ ist aus unserer Sicht zwingend notwendig, um perspektivisch unabhängiger vom klassischen Kerngeschäft zu werden. Es ist auch irrelevant, ob es sich um ein kleines, mittleres oder großes Unternehmen handelt. Große Unternehmen haben natürlich häufig den Vorteil breiterer Ressourcen und Kompetenzen, dafür bremsen häufig konzernartige Strukturen diese Prozesse erheblich. Kleinere Unternehmen wiederum sind auf das besondere Engagement Einzelner hierfür angewiesen, dafür sind sie erfahrungsgemäß deutlich agiler, entscheidungsfreudiger und „unternehmerischer“ – alles entscheidende Erfolgsfaktoren, die den Unterschied machen können.

Einstellung und Motivation als Risikofaktoren

Wir haben die Erfahrung gemacht, dass das größte Risiko in diesem Umfeld nicht in den „klassischen“ Themen wie Ressourcen, Knowhow u.ä. liegt. Das sind Herausforderungen die man meistens bei ausreichend gutem Willen pragmatisch lösen kann. Das wirkliche Risiko ist, dass dem Unternehmen und hier insbesondere den Entscheidern die Puste, der Glaube, das Vertrauen ausgehen. Es ist nun mal eine vollständig andere Rahmenbedingung, wenn Scheitern im Modell bewusst eingepreist ist.

Letzteres wird abgebildet durch den Einsatz von kostengünstigen MVPs, der Strukturierung in iterativen Phasen, dem Einbau starker Gates, … Leider ist es zu häufig noch Realität, dass bereits beim Scheitern von 2 oder 3 Angebotsideen bereits während der fünf Phasen oder danach der Ausspruch kommt „Ach, wir können es eben nicht, seht doch“. Dieses Risiko ist ein „Einstellungsrisiko“, welches sich leider nicht durch Prozesse, Strukturen, Geld o.ä. vermeiden lässt. Dieses Risiko lässt sich nur durch eine tatsächliche unternehmerische Kultur managen (beginnend von ganz oben) und durch die breite Einsicht in der Führungsetage, dass das Unternehmen nur dann eine Zukunft hat, wenn es kontinuierlich „aus dem eigenen Saft“ die Fähigkeit besitzt, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln. Wenn Letzteres nicht vorherrscht, wird das Betreiben eines wirtschaftlich nachhaltigen Unternehmens in zunehmend dynamischen Umfeldern sehr schwierig bis irgendwann nicht mehr möglich. Nicht zuletzt, weil die wichtigsten Leistungsträger die Perspektive für sich nicht erkennen und das Unternehmen verlassen.

Sie möchten mehr zu dem Thema erfahren oder mit uns ins Gespräch kommen? Schreiben Sie uns gerne eine kurze E-Mail an a.kahlmann@schickler.de