Immer mehr, immer schneller – agile Teams als Lösung einer notwendigen Organisationsbeschleunigung

Agile Teams werden existenziell für Medienunternehmen

Man hat zunehmend das Gefühl, de Welt dreht sich irgendwie schneller. Nicht nur ändern sich die politischen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen unfassbar schnell, auch der Einfluss von Technologien auf unseren Alltag führt zu ständig neuen Entwicklungen die unser Leben beeinflussen. Dieser Umstand wird sich nicht ändern, sondern eher beschleunigen. Die zugrundeliegenden Treiber wie der technologische Fortschritt oder die Klimaveränderungen bleiben.

 

Unternehmen müssen immer mehr immer schneller liefern

Entsprechend müssen sich auch Unternehmen und damit ihre Top-Führungsmannschaft diesen Entwicklungen anpassen. Auch und insbesondere Medienunternehmen spüren zunehmend, dass sie kreativer, schneller, anpassungsfähiger und veränderungswilliger werden müssen. Das wirkt sich an ganz unterschiedlichen Stellen sehr konkret aus. Die Innovationsrate am Werbemarkt zum Beispiel, die Schnelligkeit mit der digitale Abonnenten immer neue Angebote / Impulse kriegen ein weiteres Beispiel. Es muss immer mehr in immer kürzerer Zeit abgeliefert werden, um die verwöhnten Kunden zufriedenzustellen. Beziehungsweise um sie davon abzuhalten, in wirtschaftlich schwierigen Zeiten ihre Abonnementbeziehung dauerhaft zu kündigen.

 

Quadratur des Kreises – immer mehr mit immer weniger

Auf den ersten Blick erscheint das wie die Quadratur des Kreises – mehr und kreativere Ideen & Konzepte abliefern in noch kürzerer Zeit und möglichst auch noch genau an den Kundenwünschen orientiert. Das alles dann auch noch mit gleicher bzw. wie aktuell in wirtschaftlich schwierigen Zeiten sogar mit weniger Ressourcen.

Diese Quadratur kriegt man mit gegebenen Organisations- und Ablaufstrukturen definitiv nicht hin. Zumal auch noch immer mehr Angebote und Geschäftsmodelle im Rahmen einer engen Kooperation zwischen Funktionsbereichen entwickelt werden müssen – das meist noch vorherrschende „Silodenken“ steht dem zusätzlich noch entgegen.

 

Zauberformel „agile Teams“

Die Zauberformel für diese große und für viele Unternehmen existenzielle Herausforderung lautet Arbeiten in agilen Teams. Agilität im technischen Umfeld existiert bereits seit 2001, getrieben durch die Softwareentwicklung. Die Einführung agiler Arbeitsweise und Organisationsmodelle in Bereichen wie Produktentwicklung, Marketing aber auch Personalwesen nimmt dagegen jetzt erst mit zunehmender Geschwindigkeit Fahrt auf.

Klassische Organisations- und Ablaufstrukturen sind für Massenprodukte und damit auch für Massenmedien gedacht. Doch diese Zeiten sind zunehmend vorbei, Produkte, Angebot und auch Medieninhalte müssen diversifiziert bis zu individualisiert sein, um am Markt zu bestehen. Und sie müssen sich extrem schnell an veränderte Rahmenbedingungen anpassen. Genau hierfür wurde die Agilität geschaffen.

Agile Teams arbeiten autark und cross-funktional, sind interdisziplinär und extrem flach organisiert. Gleichzeitig orientiert sich die Arbeitsweise des agilen Teams primär nach den Kundenbedürfnissen, neue Ansätze werden sehr schnell getestet und auch schnell verworfen falls nicht passend.

Typischerweise sind agile Teams orientiert an bestimmten Produkten und Märkten – sowohl die Zielrichtung als auch die Zusammensetzung agiler Teams kann sich über den Zeitablauf aber ändern. Entscheidend ist welches Knowhow notwendig ist und wer dies am ehestes einbringen kann. Hierarchische oder bereichsspezifische Zuordnungen sollten keine Rolle spielen.

 

Agile Teams sind kein Hexenwerk

Die Einführung agiler Teams ist inhaltlich kein Hexenwerk, aber es braucht spezifisches Training und den Atem, dem Team 3-6 Monate zu geben, um sich „zu finden“.

Wichtig sind festgelegte Rollen und die Sicherstellung einer breiten Cross-Funktionalität im Team:

Im Ergebnis, sobald das Team agile Methoden verinnerlicht hat und die Begeisterung für diese Arbeitsmethode entwickelt hat, sprechen die Ergebnisse dann meist für sich:

 

Unsere Erfahrung zeigt allerdings, dass die pure Einführung solcher Teams nicht ausreichend ist. Sie müssen sich auch entfalten können, und dafür brauchen sie Freiraum. Dieser Freiraum wird meist nur dann glaubwürdig geschaffen, wenn diese Stoßrichtung von ganz oben getrieben wird. Im Ergebnis heißt dies, dass der CEO im Rahmen der Einführungsphase erster Teams die „Ownership“ übernehmen muss, auch um die strategische Bedeutung dieser Entwicklung hervorzuheben. Sobald die ersten agilen Teams Ergebnisse produzieren, kann die Verantwortung an die gesamte Führungsmannschaft übergeben werden und damit die nächste Stufe gezündet werden, die Entwicklung hin zu einem wirklich agilen Unternehmen.

 

Autor: Alexander Kahlmann, Geschäftsführer SCHICKLER

E-Mail: a.kahlmann@schickler.de

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