Die digitale Transformation ist überall im Gange, das Angebot der Medienhäuser befindet sich im stetigen Wandel. Es bedarf neuer kreativer Ideen – und noch viel mehr der tatsächlichen Umsetzung dieser Ideen in neuen Geschäftsfeldern. Denn was nützt die beste, kreativste und originellste Idee, wenn man diese nicht umgesetzt kriegt? Wie häufig hören wir den Ausspruch bei Entscheidern „Wir kriegen schlicht die PS nicht auf die Straße!“. Auch wir haben uns gefragt, wie das „Wie“ der Umsetzung das „Was“ unterstützen kann.

Jenseits aller weichen Faktoren rund um Unternehmenskultur u.ä. haben wir die Erkenntnis gewonnen, dass bereits sehr praxisnahe und erprobte Instrumente vorliegen – man muss sie nur konsequent einsetzen. Die meisten dieser Instrumente werden unter dem Sammelbegriff „New Work“ zusammengefasst. Wobei dieser Begriff bisher nicht eindeutig definiert ist.

Wir bei SCHICKLER verstehen (und leben) New Work als einen Sammelbergriff für jegliche innovative Ansätze der Arbeitsgestaltung und Führung. Der Begriff steht für neue Arbeitsweisen im globalen, digitalen Zeitalter, die Selbstständigkeit, Freiheit, Flexibilität und Teilhabe an der Gesellschaft fördern. Innovative Arbeitsformen aus diesem Umfeld bieten gewissermaßen das methodische Pendant zu der inhaltlichen Umsetzung des Wandels der eigenen Geschäftsmodelle. Kurz: Der Werkzeugkasten zum Aufbau eines neuen und nachhaltigen Produktportfolios.

Die Beschreibung von New Work Ansätzen füllt inzwischen ganze Bücher. Wir möchten uns hier auf zwei Kernansätze konzentrieren, die uns in unserem Projektalltag zunehmend häufig begegnen: agile Ansätze bei der Angebotsentwicklung und Organisation in autonomen Teams.

Mit agilen Ansätzen zur schnellen Marktreife neuer Produktideen

Ein Kernparadigma des agilen Arbeitens – die frühe Marktreife der Geschäftsidee. Mit dem Versuch möglichst früh ein meist noch begrenztes Angebot auf den Markt zu bringen, wird eine Geschäftsidee bereits in der Anfangsphase der Entwicklung am Kunden „live“ validiert. Wir sehen sofort: Nimmt der Kunde das Produkt an bzw. wo ist der Fokus für Verbesserungen zu legen. Über inkrementelle Umsetzungspakete wird das erste Angebot immer weiter angereichert. Die Vorteile dieser Herangehensweisen sind naheliegend. Es wird vermieden, dass etwas Jahre lang im verborgenen Keller entwickelt wird, nur damit sich bei Marktreife herausstellt, dass es keine Nachfrage gibt – der Kunde hat plötzlich ganz andere Interessen.

Mit diesem agilen Ansatz sinkt auch das Investitionsrisiko spürbar. Zu jeder Zeit der Marktvalidierung kann reagiert werden. Anpassungen am Produkt oder die gänzliche Aufgabe der Anstrengungen können sinnvoll sein – bevor noch mehr Geld verloren geht. Besonders wichtig ist in diesem Kontext, dass mit der Markteinführung bereits erste monetäre Rückflüsse realisiert werden können. Gleichzeitig entsteht bei allen Beteiligten ein positives Momentum. In vielen Transformationsprozessen haben sich die Vorteile gegenüber herkömmlichen Ansätzen des Projektmanagements und der Produktentwicklung bewährt.

Autonome Teams zur Entfaltung der individueller Potenziale

Neue Geschäftsideen fallen nicht vom Himmel. Medienhäuser müssen sich auf jene Ansätze fokussieren, die zum Unternehmen passen. Das Nutzen der eigenen Ressourcen und Stärken generiert von Anfang an einen USP – auch in neuen Geschäftsfeldern. Die wohl wichtigste Ressource hierbei sind die eigenen Mitarbeiter, deren Potenziale allerdings oft im Dunkeln liegen.

New Work bietet die Möglichkeit, diese Potenziale zu entfalten. Das Kerninstrument hierbei ist die Organisation in autonomen Teams. Solche Teamstrukturen basieren auf der Selbstorganisation jedes Einzelnen. Die Autonomie führt zwangsläufig dazu, dass der Einzelne und das Team sehr schnell einen hohen Grad an Verantwortung, Gestaltungsenergie und „Ownership“ für das eigene Tun übernehmen müssen. Der Grad an Autonomie kann unterschiedlich sein. Hierbei kann einem Team z.B. überlassen werden die eigenen Prozesse, Arbeitszeiten und Schnittstellen vollkommen selbstständig zu gestalten. Es gibt auch bereits Erfahrungswerte mit deutlich ausgeprägteren Varianten, z.B. dass vollständig auf eine disziplinarische und fachliche Führungskraft verzichtet wird. Das autonome Team „wählt“ zwar einen Sprecher aus der eigenen Mitte zur Kommunikation mit anderen Bereichen, die Verantwortung für die Prozesse und dem Output des Teams übernehmen aber alle kollektiv.

Auch wir bei SCHICKLER haben inzwischen unsere Struktur vollständig von klassischen Führungshierarchien befreit und speziell für interne Prozesse und Projekte autonome Teams gebildet. Keiner unserer Mitarbeiter hat heute eine dezidierte Führungskraft. Jeder ist für die eigene Weiterentwicklung verantwortlich, setzt sich eigene Ziele und definiert den besten Weg dahin. Hierbei kann zur Begleitung jederzeit auf interne oder externe Coaches zurückgegriffen werden – je nach Bedarf. Selbst Urlaubsanträge gehören der Vergangenheit an. Eine Entwicklung die auch uns anfangs einiges an Mut abverlangte, inzwischen aber große Begeisterung hervorruft und spürbare Effekte bringt. Gleichzeitig konnten wir keinerlei negative „Nebenwirkungen“ im Sinne disziplinarischer oder fachlicher Fehlentwicklungen beobachten. Natürlich muss dieser Prozess gut vorbereitet sein und in der „Transformationsphase“ intensiv gemanagt werden, die Ergebnisse sprechen dann aber für sich.

Die zunehmende Digitalisierung wird den Bedarf nach Autonomie im Arbeitsumfeld weiter vorantreiben. Wenn ein digitales Marketingteam z.B. bei unbefriedigendem Kampagnenverlauf nicht reagieren kann und auf Anweisungen wartet, spätestens dann ist es Zeit für einen neuen Ansatz. Autonome Teams sorgen hier für deutlich schnellere Entscheidungsprozesse und somit auch für eine Entlastung der Führungs- und Managementebene. Der allgegenwärtige und unvermeidbare Spagat zwischen Projektarbeit und Tagesgeschäft wird u.a. hierdurch erleichtert. Der Geschäftsführer eines Reichweitenportals in Deutschland ergänzt: „Jeder überlegt genau und selbstständig, wie die zur Verfügung stehende Zeit am besten genutzt wird“. Das nennt man Empowerment.

Wir bei SCHICKLER möchten mehr Transparenz und Übersicht in die konkreten Effekte dieser Maßnahmen bringen, auch weil sie in einem zunehmenden Maße Einzug in unsere Beratungsinhalte finden. Im Rahmen einer laufenden Studie sprechen wir mit Unternehmen, die bereits New Work Ansätze konsequent einsetzen. Die ersten Erkenntnisse sind sehr aufschlussreich. Viele Unternehmen, die in autonomen Teams arbeiten, konnten die Arbeitszufriedenheit der eigenen Mitarbeiter und die Bewerberzahlen in großem Umfang steigern. In Kombination mit agilen Arbeitsweisen konnten Unternehmen auch konkret einen Anstieg der Erlöse bzw. der Pipeline an Produktinnnovationen realisieren.

Wir sind überzeugt, dass New Work Ansätze immer mehr Einzug in den Arbeitsalltag von Firmen unterschiedlichster Segmente erfahren werden, nicht zuletzt weil das zunehmend dynamische Umfeld und die Mitarbeiter selbst dies (er)fordern. Die Ausgestaltung hierbei wird aber immer individuell sein, da sie sowohl zur spezifischen Unternehmenskultur als auch zur weiterhin notwendigen „klassischen“ übergreifenden Organisationsstruktur passen müssen.

Alexander Kahlmann (Geschäftsführer SCHICKLER)