Die Rahmenbedingungen für die Verlagslogistik könnten kaum schwieriger sein. Einerseits führt der kontinuierliche Rückgang der gedruckten Auflage zu einer zunehmend geringeren Zustelldichte, was insbesondere für die Zustellorganisationen der Regionalverlage von hoher Relevanz ist. Andererseits erzeugt der kontinuierlich ansteigende Mindestlohn einen immensen Kostendruck im Zustellapparat. Der Mindestlohn schafft faktisch einen starren Kostenrahmen – bei abnehmender Zustellmenge führt dies zwangsläufig zu steigenden Stückkosten in der Zustellung. Im Rahmen einer gemeinsamen Studie mit dem BDZV konnten wir diesen Mechanismus übergreifend für die Branche abschätzen.

Logistik Entwicklung

Inzwischen stellen die Logistikkosten in Verlagen den mit Abstand größten Kostenblock dar, üblicherweise etwa ein Drittel der Gesamtkosten. Entsprechend hoch ist in diesem Bereich der Handlungsdruck.

Schon seit geraumer Zeit erkennen die relevanten Entscheider in den meisten Verlagen, dass bei solchen Rahmenbedingungen ein „weiter so“ keine Option ist. Auch wenn natürlich jedes Haus sehr spezifische Maßnahmen erarbeitet, lassen sich drei grundsätzliche Stoßrichtungen in erkennen:

Logistik Strategie

1. Kernoptimierung

Hier liegt das Ziel ganz klar darin, die Kernleistungen der Verlagslogistik, d.h. die Auslieferung und Zustellung der eigenen Printprodukte und „wesensgleicher“ Fremdobjekte (z.B. überregionale Zeitungen) so effizient wie möglich aufzustellen. Hierzu werden engmaschig und kontinuierlich Bezirkszuschnitte und Zustell- bzw. Auslieferungstouren optimiert, tagesgenaue Laufwege und -zeiten für die Vergütung herangezogen, unrentable Haushalte / Bezirke auf Boxen / DPAG o.ä. umgestellt, Logistikleistungen maximal zentralisiert und damit Gebietsleiterstrukturen deutlich konsolidiert, innovative Funktionsprofile für Zusteller erzeugt um sie bei der Stange zu halten, Plattformen für eine einheitlich hohe Kommunikations- und Betreuungsqualität der Zusteller eingeführt usw.
Die Palette an Maßnahmen die noch nicht ausgeschöpft ist immer noch in vielen Häusern überraschend hoch. Das intensive Tagesgeschäft, eine mangelhafte technische Infrastruktur, fehlendes Knowhow in komplexer Datenanalyse o.ä. standen bisher der Umsetzung möglichst vieler Optimierungshebel im Weg. Hierzu muss auch gesagt werden, dass der Aufwand für die Einführung solcher Optimierungshebel hoch ist und entsprechende Ressourcen nach x Sparrunden häufig nicht vorhanden sind. Gleichzeitig führt eine hohe Zustellerfluktuation gepaart mit geringem Angebot an Zustellkandidaten zu einer Priorisierung von „Feuerlöschaktionen“ gegenüber nachhaltigen Hebeln.

2. Hybridisierung

Irgendwann sind allerdings die Möglichkeiten ausgeschöpft, eine reine Verlagslogistik „standalone“ noch effizienter zu gestalten. Ein Logistikapparat der

  • relativ starre und steigende Kostengerüste durch Mindestlohn hat
  • eine bestimmte Fläche abdecken „muss“ und gleichzeitig
  • eine sinkende Zustellmenge erhält

wird zwangsläufig auf die Dauer teurer. Der nächstliegende Hebel ist dann, die Menge auf dem Logistikapparat zu erhöhen und somit zumindest die Fixkosten auf eine deutliche größere Grundmenge zu skalieren. Dies ist bereits bei vielen Verlagen Realität, insbesondere durch das Angebot privater Briefdienstleistungen. Während solche Hybridstrukturen die Kostensituation für die Verlagslogistik deutlich entlasten können, ergeben sich neue Herausforderungen und Komplexitäten, z.B. in der sehr spezifischen Vermarktung der Briefdienstleistungen.

3. Wachstumsanspruch

Insbesondere getrieben durch die Globalisierung und Digitalisierung wächst die Logistikbranche in beinahe allen Segmenten. Dies gilt insbesondere in dem für Verlage wichtigen Segment der „Letzten Meile“. Dieses Wachstum spiegelt sich unter anderem in den exponentiell zunehmenden Investitionen in Startups in diesem Segment.

Logistik Invest

Dies bedeutet, dass Zeitungs- und Anzeigenblattverlage unmittelbar und mit jahrzehntelanger Erfahrung in einem Marktsegment tätig sind, welches sich gerade in einer starken Wachstumsphase befindet. Allerdings sind die in diesem Segment üblichen Margen deutlich geringer als im klassischen Verlagsbereich. Nichtsdestotrotz nehmen eine zunehmende Anzahl an Verlagen die Chance wahr, ihre langjährige Logistikkompetenz zu nutzen, um Wachstumschancen im Segment der Letzten Meilen zu eruieren. Die Ansätze sind vielfältig und erstrecken sich von Personenbeförderung über Lieferung von Palettenware, Lagerung und Konfektionierung von Warensendungen bis hin zum Aufbau digitaler Plattformen für die Koordination von Playern in der Letzten Meile. In diesem Segment bietet sich auch die Kooperation mit bestehenden Playern bzw. mit Startups zunehmend an.

Verlagslogistik – Wachstums- statt Kostentreiber

Zusammenfassend sind wir der Überzeugung, dass die aktuell dominierende Sicht auf die Verlagslogistik als Kostentreiber nicht zielführend ist. Einerseits birgt dieser Wertschöpfungsbereich in den meisten Häusern noch spürbares Optimierungspotenzial. Gleichzeitig, dort wo dies bisher nicht oder kaum realisiert wurde, kann durch Hybridisierungansätze der Fixkostenanteil in der Zeitungs- und Anzeigenblattlogistik deutlich reduziert werden. Alleine schon durch diese Ansätze kann zumindest für einige Jahre die Logistikfunktion für Verlage wirtschaftlich betrieben werden. Nichtdestotrotz bei gegebenen Rahmenbedingungen ist eine langfristige Perspektive ohne eine weitergehende Investition in neue Logisitikangebote kaum gegeben. Letztere werden nicht die Kosten der Verlagslogistik spürbar drücken, sie bergen aber das Potenzial attraktive und insbesondere wachsende Ergebnisbeiträge für das Gesamtunternehmen zu liefern. Dies gilt insbesondere angesichts der Tatsache, dass sich Verlage ansonsten in Marktumfeldern bewegen, die kein Wachstum aufzeigen bzw. von globalen Playern dominiert werden.

Alexander Kahlmann (Geschäftsführer SCHICKLER)