Die fünf Säulen einer erfolgreichen Paid-Content-Strategie

Corona brachte den digitalen News-Medien in Deutschland nicht nur neue Rekordzahlen bei Nutzern und Abonnenten, sondern leider auch bei Churn und Nutzerverlusten. Die Pandemie zeigte das Potenzial des Modells ebenso auf wie seine oftmals noch optimierbare Form.

Eine erfolgreiche Paid-Content-Strategie fußt dabei auf vielen verschiedenen Säulen. Zum einen auf der Value Proposition, die sich aus konkreten Kundenbedürfnissen herleitet und am Markt validiert werden muss. Zum anderen auf dem Produkt an sich, das die Transformation von einem inhaltsbasierten zu einem beziehungsbasierten Modell erfolgreich bestehen muss. Nicht mehr der Content, sondern der Abonnent steht im Zentrum der Aktivitäten. Neben dem redaktionellen Konzept, dem UX-Konzept oder dem Kommunikationskonzept erfordert dies eine umfassende, schlüssige Produktstrategie. Die dritte von fünf großen Säulen bildet der Business Case, dessen Kalkulation die Basis für die treibenden KPIs in den Bereichen Reichweite, Conversion und Retention stellt und die Ziele für die nächsten Jahre setzt. In unserem Artikel zu personalisiertem Paid Content vom April haben wir bereits über Daten und Personalisierung gesprochen, der vierten Säule einer erfolgreichen Paid-Content-Strategie. Heute soll es um die fünfte Säule gehen: Die Veränderungen in der Organisation, die für ein solches Modell notwendig sind.

Die Notwendigkeit eines neuen Kollaborationsmodells

In vielen Beispielen ist die Umsetzung von Paid Content nicht an Produkt oder Value Proposition gescheitert, sondern schlicht an der Unwilligkeit oder Unfähigkeit der Organisation, sich in Prozessen, Kollaboration und Kultur an das neue Modell anzupassen.

Das neue Angebot kann nicht einfach in die bestehende Organisation des Medienunternehmens eingesetzt werden, sondern erfordert eine übergreifende Zusammenarbeit. Kompetenzen aus Redaktion, Lesermarkt, Data-Unit und Marketing werden benötigt und die Funktionen müssen ein tägliches Miteinander leben, das für das Medienunternehmen neu, für den Produkterfolg aber notwendig ist.

Kollaborationsmodell Paid Content

Drei Beispiele für mögliche Strukturmodelle

Die Ausgestaltung dieser Zusammenarbeit ist dabei nicht in Stein gemeißelt. Es gibt verschiedene Strukturansätze, die sich als erfolgreich erwiesen haben. Drei dieser Modelle möchten wir im Folgenden vorstellen.

  1. Integration in die Redaktion
  2. In diesem Modell ist die Redaktion alleinverantwortlich für die Umsetzung der Strategie, den operativen Ablauf und den Erfolg des Produkts. Operative Schlüsselrollen wie Daten-Funktionen oder Audience-Management werden direkt in die Redaktion integriert und sorgen damit für kurze Wege – ein klarer Vorteil des Modells. In regelmäßigen Abständen, zum Beispiel alle zwei Wochen, kommt es zu Abstimmungen, etwa mit dem Marketing und dem Kundenservice. Damit das integrierte Modell tatsächlich Erfolg hat, müssen allerdings Chefredaktion und weitere Schlüsselpersonen den notwendigen Wandel in der redaktionellen Tätigkeit verinnerlichen und vorantreiben. Digital ist in vielen Redaktionen heute oft noch ein Abfallprodukt und geschrieben wird nach Gefühl und Erfahrung – diese Denkweise muss sich radikal ändern. Wenn am Ende die Ergebnisse nicht mit dem Plan übereinstimmen, kann ansonsten ein zweiter Veränderungsprozess notwendig werden, bei dem es umso schwerer wird, die Gesamtorganisation mitzunehmen.

  3. Verteiltes Modell
  4. Im verteilten Modell werden Teilfunktion des Gesamtprodukts – z.B. Redaktion, Daten, Vertrieb, Marketing, Conversion oder Retention – in unterschiedlichen bestehenden Bereichen aufgehängt und Bereichs-Produktmanagern unterstellt. Jeder dieser Produktmanager hat operative Ziele (z.B. Anzahl Abonnenten, gelieferte Daten, Anzahl Artikel nach Anforderung) und eine eindeutige funktionale Verantwortung. In einem täglichen Jour Fixe werden Ziele und Prozesse abgestimmt, die Bereiche arbeiten aber weiterhin eigenständig. Der Vorteil dieses Modells ist, dass den Teilbereichen der Organisation keine neue funktionale Identität verordnet wird. Inhaltlich bleiben Kompetenzen in bekannten Bereichen, was diesen Ansatz in der politischen Umsetzung einfacher macht. Gleichzeitig liegen auch Nachteile auf der Hand: Die Abstimmung erfordert hohe zeitliche Kapazitäten und klar definierte interne Projektpläne, während die Frage der Erlösverantwortung über dem Modell schwebt. Die Entscheidung über die P&L-Verantwortung beeinflusst den strategischen Produktschwerpunkt nachhaltig, im Fall verpasster Ziele wird die Verantwortung dennoch oft intern umhergeschoben. Der Ansatz kann sehr erfolgreich sein, er sollte allerdings vor allem in Organisationen umgesetzt werden, die einen hohen internen Antrieb aufweisen und bereits über eine gute funktionsübergreifende Kollaborationskultur verfügen.

  5. Paid Content Desk
  6. Das Paid Content Desk führt auf den ersten Blick die Ansätze der anderen beiden Modelle zusammen: Zentralität und übergreifende Zusammenarbeit. Das Paid Content Desk ist eine neue Einheit in der Organisation, die als multidisziplinäres Team gebildet wird. Experten aus den Bereichen Redaktion, Vertrieb, Marketing, Data und Co. werden hier im besten Fall auch räumlich zusammengebracht. Die Ergebnisverantwortung trägt ein strategischer Produktmanager, der für die operative Umsetzung und die strategische Weiterentwicklung des Modells verantwortlich ist. Zielsetzung werden in Sprintlogiken als Wochen- und Monatsziele vorgegeben und gelten für alle Teammitglieder unabhängig von der Funktion. Vorteile des Modells sind der klare Aufgabenfokus und die geteilte Verantwortung, die die Voraussetzungen für eine schnelle (Weiter-)Entwicklung und agiles Arbeiten schaffen. Gleichzeitig steht das Paid Content Desk als neues Team in der Organisation im Kampf um Kapazitäten, Budgets oder Personal. Interne Widerstände gilt es entsprechend behutsam zu umschiffen und Frust im neuen Team über bestehende Prozesse und Strukturen zu vermeiden. Ein Paid Content Desk ist das wahrscheinlich radikalste der hier vorgestellten Modelle, benötigt aber auch besondere Unterstützung aus Geschäftsführung und Schlüsselpositionen.

Eine Frage der Organisation

Eines wird zunehmend deutlich, gerade wenn man konkrete Erfahrungswerte hinzunimmt: Es gibt beim Thema Paid Content keinen heiligen Gral der Kollaborationsmodelle. Verleger und Geschäftsführer müssen ihre Organisation mit allen Stärken und Schwächen analysieren und das gewählte Strukturmodell von dieser Einschätzung abhängig machen. So wird der strukturelle Grundstein für eine erfolgreiche operativen Umsetzung gelegt, was uns zum letzten Punkt bringt.

Kein Erfolg ohne Kulturwandel

Positionen und Strukturen sind nicht viel wert, wenn die Kultur ihren Erfolg nicht trägt. Paid Content benötigt unabhängig von der internen Verortung des Modells einen völlig neuen, nutzerzentrierten Produktansatz. Der statische Redaktionsprozess aus dem traditionellen Ansatz ist der neuen digitalen Realität nicht gewachsen: Wer den Nutzer ins Zentrum stellen möchte, muss agil sein, auf Daten und ScoreModelle reagieren und mit alten Gewohnheiten brechen. KPI-getriebene Themenplanung und agile Produktentwicklung treffen hier auf lange eingespielte Prozesse und fordern vermeintliche Gewissheiten heraus. Die Diskussionen werden wahrscheinlich schon beim Wort „Produkt“ an sich beginnen, denn dieser Begriff im Zusammenhang mit redaktionellen Erzeugnissen bietet traditionell viel Stoff für hitzige Debatten.

Nach unseren Erfahrungen ist deshalb ein gut geplantes Change Management einer der zentralen Faktoren, die über Erfolg oder Misserfolg einer Paid-Content-Strategie beitragen. Alle Mitarbeiter müssen von Anfang an eingeschworen und mitgenommen werden. Einige werden die neue Produktrealität als Chance sehen, bei anderen wird sie zunächst auf Unverständnis und Unsicherheit stoßen. Aber nur wenn eine neue Kultur geschaffen, alte inflexible Strukturen aufgebrochen und die Verantwortlichkeiten in einem auf die Organisation abgestimmten Kollaborationsmodell klar verteilt sind, wird Paid Content erfolgreich sein.

Christian Schafferus