Megatrend New Work

Innovative Organisationsmodelle werden in vielen Branchen erprobt. Typische Stichworte dazu sind: „Netzwerke statt Pyramide“, „keine Stellenbeschreibungen“, „Führungsarbeit statt Führungskräfte“, „wechselnde Verantwortungen“, „der Mensch im Mittelpunkt (nicht die Funktion/Rolle)“, „Kunde ist Teil der Wertschöpfung“, „inspect and adapt“, „Mindset ist, dass jeder sein bestes gibt“, „hohes Alignement, hohe Autonomie, alle sind motiviert (und müssen es nicht werden)“.

Organisationen haben einen „Purpose“ abseits des Wirtschaftlichen. Selbstorganisation, menschenzentrierte Führung, Work-Life-Blending und Vertrauensarbeitszeit prägen den Alltag, ebenso wie agiles Arbeiten: Kurzfristige Ziele, viel Feedback, kurze Entscheidungswege. Gearbeitet wird in Co-Working-Spaces, mit Desk-Sharing und in fluiden Teams. Dabei heißt es immer mal wieder, dass das „Effizienzparadigma“ ausgedient hat und jede/r wirklich das tut, was sie/er will und wofür sie/er brennt.

Ein Unternehmen ist vor allem gesund, wenn Mitarbeiter dort gerne arbeiten. Der Geist der Gewinn- und Shareholder-Value-Maximierung hat sich zurückgezogen. Profit ist Mittel zum Zweck. Beispiele von „New Work“ sind die Produktentwicklung bei spotify, kleinere Themen wie „Reverse Mentoring“ bei BMW, die Wahl der Führungskräfte bei Haufe-Umantis, Sipgate oder Einhorn.

Aber kann man so arbeiten in einem Verkauf von Medienprodukten? Ja, warum denn nicht? Lassen Sie uns in eine vielleicht noch ein wenig imaginäre Welt eintauchen.

Anwendungsbeispiel Medienprodukt

Es gibt verschiedene fachliche Teams, die sich um den Verkauf eines Produktes oder um eine Kundengruppe kümmern. In den Teams gibt es unterschiedliche Rollen: Verkaufen, Konzepte entwickeln, Projektmanagement für die inhaltliche Realisierung aller Aufträge, vielleicht aber auch mal Kampagnen- oder Content-Manager. Jedes Team wählt seinen Teamleiter selbst – und auf Zeit. Die Verantwortung für Kunden und Umsatz hat das Team, nicht ein Verkäufer. Verantwortung des Teamleiters ist es, die Entscheidungsprozesse im Team zu organisieren – das Team entscheidet die Prioritäten und wer etwas tut – und das laufend. Die Aufgaben, Kundentermine zu machen, passende Konzepte zu entwickeln, Gespräche zu führen, Recherchen durchzuführen, Aufträge umzusetzen (über die verschiedensten Medien) werden je nach Kunde oder Anlass laufend neu verteilt.

Jedes Team organisiert sich selbst und je nach Fähigkeiten und Zeit verlassen die Menschen im Team die klassische Rolle des Verkäufers, die klassische Rolle des Konzepters, die klassische Rolle des Projektmanagers etc. Wer wann Urlaub nimmt und wie viel, wer wann wo arbeitet – das alles entscheidet der Mitarbeiter in Abstimmung mit dem Team – nur der Teamleiter auf Zeit organisiert den Entscheidungsprozess.

Es gibt Business-Ziele und es gibt operative Ziele. Die Business Ziele werden von einem Business Team vorgegeben – die operativen Ziele legt jedes Team selbst fest. Grundlage ist eine für alle im Unternehmen transparente Steuerung – nach Umsatz, nach Aktivitäten, nach Kundenbindung u.a.

Um Konflikten vorzubeugen bzw. sie zu lösen, trifft sich ein Team einmal im Monat mit einem externen Coach, um nicht ausgesprochene Probleme an die Oberfläche zu bringen. Teams haben das Recht, bei Einstimmigkeit auf Kollegen zu verzichten, müssen sich aber um einen besseren Ersatz kümmern.

Große Stärke in einem individualisierten Marktumfeld

Erscheint Ihnen dies wie eine Fantasie? In welches Unternehmen werden die motivierten und mündigen Arbeitnehmer gerne ihre Leistung einbringen wollen? In welchem Umfeld werden die Leistungen höher sein? In welchem Umfeld profitieren Medien von immer individuelleren und sich ändernden Anforderungen der Kunden? In welchem ist der Kunde Teil der Wertschöpfung und bleibt? New Work-Prinzipien in einer Medienvermarktung – ja, das macht Sinn!

Patric Tongbhoyai