Schickler Unternehmensberatung aus Hamburg https://www.schickler.de Wed, 16 Sep 2020 15:22:56 +0000 de-DE hourly 1 https://wordpress.org/?v=5.5.1 BDZV und SCHICKLER küren die Sieger des Nova Innovation Award 2020 https://www.schickler.de/2020/09/bdzv-und-schickler-kueren-die-sieger-des-nova-innovation-award-2020/ https://www.schickler.de/2020/09/bdzv-und-schickler-kueren-die-sieger-des-nova-innovation-award-2020/#respond Wed, 16 Sep 2020 15:22:56 +0000 https://www.schickler.de/?p=6080 Bereits zum vierten Mal haben SCHICKLER und der BDZV innovative Konzepte der Zeitungsbranche gesichtet, die überzeugendsten Einreichungen für den Nova Award nominiert und die Preisträger ausgewählt. SCHICKLER-Geschäftsführer und Jurymitglied Rolf-Dieter Lafrenz freut sich insbesondere über die Anzahl der diesjährigen Einreichungen: „Besonders beeindruckt hat mich in diesem Jahr, dass die Zahl der Bewerbungen in der Corona-Zeit [...]

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Bereits zum vierten Mal haben SCHICKLER und der BDZV innovative Konzepte der Zeitungsbranche gesichtet, die überzeugendsten Einreichungen für den Nova Award nominiert und die Preisträger ausgewählt.

SCHICKLER-Geschäftsführer und Jurymitglied Rolf-Dieter Lafrenz freut sich insbesondere über die Anzahl der diesjährigen Einreichungen: „Besonders beeindruckt hat mich in diesem Jahr, dass die Zahl der Bewerbungen in der Corona-Zeit zugenommen hat. Die Verlage wissen, dass sie auf die Krise mit Innovationen antworten müssen.“

Im Rahmen der in diesem Jahr erstmals rein digital stattfindenden BDZV-Jahrestagung „BDZV.Der Kongress“ wurden am 15.09.2020 die Gewinner des Nova Innovation Awards 2020 in den Kategorien Produktinnovation, Vermarktungsinnovation und Neue Geschäftsfelder bekanntgegeben.

Nova Award

And the winners are:

1.) Die Kategorie Produktinnovation konnte in diesem Jahr der Tagesspiegel aus Berlin mit seinem Paid Content Modell für seinen Newsletter „Tagesspiegel Checkpoint“ gewinnen. Der erfolgreiche Berlin Newsletter „Checkpoint“ ist in ein kostenpflichtiges digitales Abo-Modell überführt worden, welches eine beachtliche Conversion nach sich zieht und zudem das Konzept Newsletter neu definiert.

2.) In der Kategorie Vermarktungsinnovation kommt der diesjährige Preisträger aus München. Die Süddeutsche Zeitung stellt sich den Herausforderungen im digitalen Lesermarkt mit Hilfe von Machine-Learning-Algorithmen und einer neuen, flexibleren Abo-Struktur. Durch die Verwertung von Nutzungsdaten werden verschiedenen Usern auf der Website die jeweils passenden Paid Content Angebote ausgespielt. Das variable Pricing von „SZ Plus 2.0“ hat so die Erlösstruktur im digitalen Lesermarkt nachhaltig verbessert.

3.) Der diesjährige Preisträger der Kategorie Neue Geschäftsfelder ist die Mediengruppe Pressedruck / Augsburger Allgemeine mit ihrer Initiative „Rocketeer“. Im Kern der Digitalisierungs-Offensive steht eine Konferenz für digitale Innovativen und nachhaltige Zukunftstrends, welche von der Augsburger Allgemeinen auf allen Kanälen redaktionell begleitet wird und diese so in der Region für die Themen der Zukunft positioniert.

Wie bereits im Vorfeld des BDZV-Kongress bekanntgegeben, geht der diesjährige Sonderpreis für besondere Aktivitäten oder Innovationen während der Corona-Pandemie nach Mainz zur VRM, die durch eine technologisch-innovative Umsetzung virtuelle 360 Grad-Rundgänge in zu Pandemie-Zeiten geschlossenen Museen der Rhein-Main-Region ermöglicht haben.

Die Gewinner wurden aus über 50 Bewerbungen ausgewählt. Diese zahlreichen Einreichungen zum Nova Innovation Award 2020 haben einmal mehr gezeigt, dass Publisher in Deutschland digitale, nachhaltige, markt- und technologiegetriebene Konzepte für die Zukunft entwickeln, welche über die Plattform Nova eine reichweitenstarke Bühne erhalten.

SCHICKLER freut sich, diesen Weg mitzugehen, gratuliert den Gewinnern und bekankt sich bei allen teilnehmenden Medienhäusern herzlich für ihre diesjährige Teilnahme.

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Churn Prediction – Präventive Kündigungsverhinderung mit künstlicher Intelligenz https://www.schickler.de/2020/08/churn-prediction-praeventive-kuendigungsverhinderung-mit-kuenstlicher-intelligenz/ https://www.schickler.de/2020/08/churn-prediction-praeventive-kuendigungsverhinderung-mit-kuenstlicher-intelligenz/#respond Thu, 27 Aug 2020 16:20:52 +0000 https://www.schickler.de/?p=6013 Warum müssen Verlage Churn Prediction einsetzen? Kündigungen sind teuer. Zeitungsverlage verlieren jährlich 5-10% ihrer Print-Abonnenten durch Kündigungen. Dies entspricht einem jährlichen Verlust von 5-10% der Print-Vertriebserlöse, der durch Neukunden-Gewinnung und Kündiger-Rückgewinnung ausgeglichen werden muss. Im Bereich von Digital-Abos sind die Kündigungsquoten in der Regel noch deutlich höher. Insbesondere hier bietet sich durch Senkung [...]

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Warum müssen Verlage Churn Prediction einsetzen?

Kündigungen sind teuer. Zeitungsverlage verlieren jährlich 5-10% ihrer Print-Abonnenten durch Kündigungen. Dies entspricht einem jährlichen Verlust von 5-10% der Print-Vertriebserlöse, der durch Neukunden-Gewinnung und Kündiger-Rückgewinnung ausgeglichen werden muss. Im Bereich von Digital-Abos sind die Kündigungsquoten in der Regel noch deutlich höher. Insbesondere hier bietet sich durch Senkung der Kündigungsquote mithilfe von Maßnahmen zur Kündigungsprävention für Verlage eine große Chance um Vertriebserlöse zu steigern. Kündigungsprävention kann auch finanziell gegenüber Neukunden-Gewinnung und Kündiger-Rückgewinnung äußerst lukrativ sein. Laut einer Studie ist es bis zu fünf Mal teurer einen Neukunden zu gewinnen als eine Kündigung zu verhindern.

Hebel Churn Prediction

Maßnahmen zur Kündigungsprävention für alle Abonnenten durchzuführen ist nicht wirtschaftlich – die Kosten sind zu hoch. Wie können aus der großen Menge von tausenden von Abonnenten diejenigen identifiziert werden, die auch wirklich planen zu kündigen? Mit Künstliche Intelligenz. Was bei Unternehmen wie Netflix und Amazon in die Kernprozesse integriert ist können auch Verlage nutzen. Mit Künstlicher Intelligenz die großen Datenpools analysieren und die Abonnenten identifizieren, die kündigen werden.

Das SCHICKLER Data Science Team hat erfolgreich KI-Modelle zur Vorhersage von Kündigern bei Tageszeitungsverlagen entwickelt – für Print-Abonnenten, E-Paper-Abonnenten und Web-Abonnenten.

Wie funktioniert Churn Prediction mit Künstlicher Intelligenz?

Künstliche Intelligenz extrahiert aus großen Datenmengen automatisiert Informationen und Muster. Bei Churn Prediction geht es konkret darum aus Abonnenten-Daten vorherzusagen, mit welcher Wahrscheinlichkeit ein Abonnent z.B. in den nächsten 6 Monaten kündigen wird. Hierzu verknüpfen wir verschiedene Datensätze zu Abo-Eigenschaften, Kundenstammdaten, Reklamationen und viele weitere Quellen, reichern diese mit Informationen aus externen Datenquellen (Soziodemographische Daten, Bankinformationen, Altersschätzungen) an. Für Digital-Abonnenten werten wir zudem über Web-Tracking das konkrete Nutzungsverhalten aus. Alle diese Daten werden bereinigt, angereichert, analysiert und mit der Information verglichen, ob ein Kunde gekündigt hat oder nicht.

Datenerfassung Kündigervorhersage

Ablauf Churn Prediction

Aus dieser Datenmenge lernt ein Algorithmus eigenständig welche individuellen Konstellationen für eine hohe Kündigungsgefährdung sorgen und welche dagegensprechen. Für jeden Abonnenten wird die Kündigungsgefährdung individuell berechnet. Unser KI-Modell erlaubt nicht nur für jeden Abonnenten die Kündigungsgefährdung zu berechnen. Das Modell gibt uns Details zu der Kündigungsgefährdung auf unterschiedlichen Zeithorizonten sowie Gründe, die für eine Kündigung und die gegen eine Kündigung sprechen. So kann ein tiefes Verständnis der Kündigungsgefährdung für jeden einzelnen Abonnenten entwickelt werden. Das Verständnis über die Kündigungsgründe ist eine wichtige Grundlage für die Gegenmaßnahmen.

Details Kündigungsgefährdung

In einem Projekt mit 100.000 Abonnenten haben wir hierfür einen Datensatz mit über 600 Millionen Datenpunkten ausgebaut und ein state-of-the-art KI-Modell trainiert. Im Live-Betrieb analysiert der gelernte Churn-Prediction-Algorithmus regelmäßig (für Print-Abos wöchentlich, für Web-Abos täglich) die aktuellen Daten zu allen Abonnenten und ordnet jedem Abonnenten eine Kündigungswahrscheinlichkeit zu. Das System haben wir vollständig in die operative Systemlandschaft integriert. Es läuft automatisiert in der Cloud und spricht über einfache Schnittstellen mit operativen Systemen wie SAP.

Automatisierung Churn Prediction

Welche Ergebnisse können mit Churn Prediction erreicht werden?

Churn Prediction mit künstlicher Intelligenz analysiert kontinuierlich Abonnenten und identifiziert treffsicher die Abonnenten, die eine überdurchschnittlich hohe Kündigungswahrscheinlichkeit haben.

Ergebnisse Churn-Prediction

In einem Beispielprojekt bei einem Verlag mit ca. 100.000 Print-Abonnenten konnten hierbei ca. 1.000 Abonnenten als sehr kritisch eingestuft werden. Von diesen Abonnenten haben zwischen 30% (Gruppe 5-fach höher als Durchschnitt) und 70% (Gruppe 20-fach höher als Durchschnitt) tatsächlich gekündigt.

KI kann die Nadel im Heuhaufen finden. Händische Regeln (ein Abonnent kündigt wenn X einen Wert von Y überschreitet) können eine solche Vorhersagequalität nicht erreichen. Die sind immer nur gut für eine eher durchschnittliche Gruppe von Abonnenten. Unser Erfahrung zeigt, dass es stattdessen sehr viele individuelle Cluster von Abonnenten gibt, für die jeweils andere spezielle Konstellationen von Eigenschaften zu einer Kündigung führen. Diese Komplexität ist nicht durch Menschen greifbar. KI-Algorithmen sind aber genau in dieser Aufgabe exzellent.

Wie nutzt man Churn Prediction für Kündigungsverhinderung?

Zu wissen welche Abonnenten sehr wahrscheinlich kündigen werden und welche nicht, reicht alleine noch nicht aus um Kündigungen zu verhindern. Vielmehr braucht man auch geeignete Maßnahmen, die Abonnenten tatsächlich vom Kündigen abhalten.

Ergebnisse Churn-Prediction II

Wir analysieren deshalb gemeinsam mit den Verlagen, welche Maßnahmen am wirksamsten und am wirtschaftlichsten sind. Hierbei gibt es nicht die eine Maßnahme, die für jeden Abonnenten geeignet ist. Ein Abonnent mit extrem hoher Kündigungswahrscheinlichkeit benötigt eine andere Maßnahme als ein Abonnent mit moderat erhöhter Kündigungswahrscheinlichkeit. Auch weitere demographische Informationen (Geschlecht, Alter, Wohnort) und Daten über das Nutzungsverhalten helfen dabei, Maßnahmen ganz gezielt auf bestimmte Abonnentengruppen zuzuschneiden.

Was Netflix und Amazon tun um Ihre Abonnenten zu halten können auch Verlage. Durch KI Kündigungen zu verhindern ist einer der großen ungenutzten Umsatzhebel für Verlage.

Bei Fragen zu unserem SCHICKLER KI-Modell für Churn Prediction steht Ihnen Dr. Christoph Mayer gerne zur Verfügung (c.mayer@schickler.de).

Dr. Ole Martin (Senior Data Scientist)
Dr. Christoph Mayer (Associate Partner und Leiter KI)

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X-Faktor Organisation: So bringen Sie Paid Content auf die Erfolgsspur https://www.schickler.de/2020/08/x-faktor-organisation-so-bringen-sie-paid-content-auf-die-erfolgsspur/ https://www.schickler.de/2020/08/x-faktor-organisation-so-bringen-sie-paid-content-auf-die-erfolgsspur/#respond Thu, 27 Aug 2020 13:29:17 +0000 https://www.schickler.de/?p=5986 Die fünf Säulen einer erfolgreichen Paid-Content-Strategie Corona brachte den digitalen News-Medien in Deutschland nicht nur neue Rekordzahlen bei Nutzern und Abonnenten, sondern leider auch bei Churn und Nutzerverlusten. Die Pandemie zeigte das Potenzial des Modells ebenso auf wie seine oftmals noch optimierbare Form. Eine erfolgreiche Paid-Content-Strategie fußt dabei auf vielen verschiedenen Säulen. Zum [...]

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Die fünf Säulen einer erfolgreichen Paid-Content-Strategie

Corona brachte den digitalen News-Medien in Deutschland nicht nur neue Rekordzahlen bei Nutzern und Abonnenten, sondern leider auch bei Churn und Nutzerverlusten. Die Pandemie zeigte das Potenzial des Modells ebenso auf wie seine oftmals noch optimierbare Form.

Eine erfolgreiche Paid-Content-Strategie fußt dabei auf vielen verschiedenen Säulen. Zum einen auf der Value Proposition, die sich aus konkreten Kundenbedürfnissen herleitet und am Markt validiert werden muss. Zum anderen auf dem Produkt an sich, das die Transformation von einem inhaltsbasierten zu einem beziehungsbasierten Modell erfolgreich bestehen muss. Nicht mehr der Content, sondern der Abonnent steht im Zentrum der Aktivitäten. Neben dem redaktionellen Konzept, dem UX-Konzept oder dem Kommunikationskonzept erfordert dies eine umfassende, schlüssige Produktstrategie. Die dritte von fünf großen Säulen bildet der Business Case, dessen Kalkulation die Basis für die treibenden KPIs in den Bereichen Reichweite, Conversion und Retention stellt und die Ziele für die nächsten Jahre setzt. In unserem Artikel zu personalisiertem Paid Content vom April haben wir bereits über Daten und Personalisierung gesprochen, der vierten Säule einer erfolgreichen Paid-Content-Strategie. Heute soll es um die fünfte Säule gehen: Die Veränderungen in der Organisation, die für ein solches Modell notwendig sind.

Die Notwendigkeit eines neuen Kollaborationsmodells

In vielen Beispielen ist die Umsetzung von Paid Content nicht an Produkt oder Value Proposition gescheitert, sondern schlicht an der Unwilligkeit oder Unfähigkeit der Organisation, sich in Prozessen, Kollaboration und Kultur an das neue Modell anzupassen.

Das neue Angebot kann nicht einfach in die bestehende Organisation des Medienunternehmens eingesetzt werden, sondern erfordert eine übergreifende Zusammenarbeit. Kompetenzen aus Redaktion, Lesermarkt, Data-Unit und Marketing werden benötigt und die Funktionen müssen ein tägliches Miteinander leben, das für das Medienunternehmen neu, für den Produkterfolg aber notwendig ist.

Kollaborationsmodell Paid Content

Drei Beispiele für mögliche Strukturmodelle

Die Ausgestaltung dieser Zusammenarbeit ist dabei nicht in Stein gemeißelt. Es gibt verschiedene Strukturansätze, die sich als erfolgreich erwiesen haben. Drei dieser Modelle möchten wir im Folgenden vorstellen.

  1. Integration in die Redaktion
  2. In diesem Modell ist die Redaktion alleinverantwortlich für die Umsetzung der Strategie, den operativen Ablauf und den Erfolg des Produkts. Operative Schlüsselrollen wie Daten-Funktionen oder Audience-Management werden direkt in die Redaktion integriert und sorgen damit für kurze Wege – ein klarer Vorteil des Modells. In regelmäßigen Abständen, zum Beispiel alle zwei Wochen, kommt es zu Abstimmungen, etwa mit dem Marketing und dem Kundenservice. Damit das integrierte Modell tatsächlich Erfolg hat, müssen allerdings Chefredaktion und weitere Schlüsselpersonen den notwendigen Wandel in der redaktionellen Tätigkeit verinnerlichen und vorantreiben. Digital ist in vielen Redaktionen heute oft noch ein Abfallprodukt und geschrieben wird nach Gefühl und Erfahrung – diese Denkweise muss sich radikal ändern. Wenn am Ende die Ergebnisse nicht mit dem Plan übereinstimmen, kann ansonsten ein zweiter Veränderungsprozess notwendig werden, bei dem es umso schwerer wird, die Gesamtorganisation mitzunehmen.

  3. Verteiltes Modell
  4. Im verteilten Modell werden Teilfunktion des Gesamtprodukts – z.B. Redaktion, Daten, Vertrieb, Marketing, Conversion oder Retention – in unterschiedlichen bestehenden Bereichen aufgehängt und Bereichs-Produktmanagern unterstellt. Jeder dieser Produktmanager hat operative Ziele (z.B. Anzahl Abonnenten, gelieferte Daten, Anzahl Artikel nach Anforderung) und eine eindeutige funktionale Verantwortung. In einem täglichen Jour Fixe werden Ziele und Prozesse abgestimmt, die Bereiche arbeiten aber weiterhin eigenständig. Der Vorteil dieses Modells ist, dass den Teilbereichen der Organisation keine neue funktionale Identität verordnet wird. Inhaltlich bleiben Kompetenzen in bekannten Bereichen, was diesen Ansatz in der politischen Umsetzung einfacher macht. Gleichzeitig liegen auch Nachteile auf der Hand: Die Abstimmung erfordert hohe zeitliche Kapazitäten und klar definierte interne Projektpläne, während die Frage der Erlösverantwortung über dem Modell schwebt. Die Entscheidung über die P&L-Verantwortung beeinflusst den strategischen Produktschwerpunkt nachhaltig, im Fall verpasster Ziele wird die Verantwortung dennoch oft intern umhergeschoben. Der Ansatz kann sehr erfolgreich sein, er sollte allerdings vor allem in Organisationen umgesetzt werden, die einen hohen internen Antrieb aufweisen und bereits über eine gute funktionsübergreifende Kollaborationskultur verfügen.

  5. Paid Content Desk
  6. Das Paid Content Desk führt auf den ersten Blick die Ansätze der anderen beiden Modelle zusammen: Zentralität und übergreifende Zusammenarbeit. Das Paid Content Desk ist eine neue Einheit in der Organisation, die als multidisziplinäres Team gebildet wird. Experten aus den Bereichen Redaktion, Vertrieb, Marketing, Data und Co. werden hier im besten Fall auch räumlich zusammengebracht. Die Ergebnisverantwortung trägt ein strategischer Produktmanager, der für die operative Umsetzung und die strategische Weiterentwicklung des Modells verantwortlich ist. Zielsetzung werden in Sprintlogiken als Wochen- und Monatsziele vorgegeben und gelten für alle Teammitglieder unabhängig von der Funktion. Vorteile des Modells sind der klare Aufgabenfokus und die geteilte Verantwortung, die die Voraussetzungen für eine schnelle (Weiter-)Entwicklung und agiles Arbeiten schaffen. Gleichzeitig steht das Paid Content Desk als neues Team in der Organisation im Kampf um Kapazitäten, Budgets oder Personal. Interne Widerstände gilt es entsprechend behutsam zu umschiffen und Frust im neuen Team über bestehende Prozesse und Strukturen zu vermeiden. Ein Paid Content Desk ist das wahrscheinlich radikalste der hier vorgestellten Modelle, benötigt aber auch besondere Unterstützung aus Geschäftsführung und Schlüsselpositionen.

Eine Frage der Organisation

Eines wird zunehmend deutlich, gerade wenn man konkrete Erfahrungswerte hinzunimmt: Es gibt beim Thema Paid Content keinen heiligen Gral der Kollaborationsmodelle. Verleger und Geschäftsführer müssen ihre Organisation mit allen Stärken und Schwächen analysieren und das gewählte Strukturmodell von dieser Einschätzung abhängig machen. So wird der strukturelle Grundstein für eine erfolgreiche operativen Umsetzung gelegt, was uns zum letzten Punkt bringt.

Kein Erfolg ohne Kulturwandel

Positionen und Strukturen sind nicht viel wert, wenn die Kultur ihren Erfolg nicht trägt. Paid Content benötigt unabhängig von der internen Verortung des Modells einen völlig neuen, nutzerzentrierten Produktansatz. Der statische Redaktionsprozess aus dem traditionellen Ansatz ist der neuen digitalen Realität nicht gewachsen: Wer den Nutzer ins Zentrum stellen möchte, muss agil sein, auf Daten und ScoreModelle reagieren und mit alten Gewohnheiten brechen. KPI-getriebene Themenplanung und agile Produktentwicklung treffen hier auf lange eingespielte Prozesse und fordern vermeintliche Gewissheiten heraus. Die Diskussionen werden wahrscheinlich schon beim Wort „Produkt“ an sich beginnen, denn dieser Begriff im Zusammenhang mit redaktionellen Erzeugnissen bietet traditionell viel Stoff für hitzige Debatten.

Nach unseren Erfahrungen ist deshalb ein gut geplantes Change Management einer der zentralen Faktoren, die über Erfolg oder Misserfolg einer Paid-Content-Strategie beitragen. Alle Mitarbeiter müssen von Anfang an eingeschworen und mitgenommen werden. Einige werden die neue Produktrealität als Chance sehen, bei anderen wird sie zunächst auf Unverständnis und Unsicherheit stoßen. Aber nur wenn eine neue Kultur geschaffen, alte inflexible Strukturen aufgebrochen und die Verantwortlichkeiten in einem auf die Organisation abgestimmten Kollaborationsmodell klar verteilt sind, wird Paid Content erfolgreich sein.

Christian Schafferus

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New Work-Prinzipien im Verkauf von Medien – warum denn nicht? https://www.schickler.de/2020/08/new-work-prinzipien-im-verkauf-von-medien-warum-denn-nicht/ https://www.schickler.de/2020/08/new-work-prinzipien-im-verkauf-von-medien-warum-denn-nicht/#respond Thu, 27 Aug 2020 13:29:13 +0000 https://www.schickler.de/?p=6007 Megatrend New Work Innovative Organisationsmodelle werden in vielen Branchen erprobt. Typische Stichworte dazu sind: „Netzwerke statt Pyramide“, „keine Stellenbeschreibungen“, „Führungsarbeit statt Führungskräfte“, „wechselnde Verantwortungen“, „der Mensch im Mittelpunkt (nicht die Funktion/Rolle)“, „Kunde ist Teil der Wertschöpfung“, „inspect and adapt“, „Mindset ist, dass jeder sein bestes gibt“, „hohes Alignement, hohe Autonomie, alle sind motiviert [...]

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Megatrend New Work

Innovative Organisationsmodelle werden in vielen Branchen erprobt. Typische Stichworte dazu sind: „Netzwerke statt Pyramide“, „keine Stellenbeschreibungen“, „Führungsarbeit statt Führungskräfte“, „wechselnde Verantwortungen“, „der Mensch im Mittelpunkt (nicht die Funktion/Rolle)“, „Kunde ist Teil der Wertschöpfung“, „inspect and adapt“, „Mindset ist, dass jeder sein bestes gibt“, „hohes Alignement, hohe Autonomie, alle sind motiviert (und müssen es nicht werden)“.

Organisationen haben einen „Purpose“ abseits des Wirtschaftlichen. Selbstorganisation, menschenzentrierte Führung, Work-Life-Blending und Vertrauensarbeitszeit prägen den Alltag, ebenso wie agiles Arbeiten: Kurzfristige Ziele, viel Feedback, kurze Entscheidungswege. Gearbeitet wird in Co-Working-Spaces, mit Desk-Sharing und in fluiden Teams. Dabei heißt es immer mal wieder, dass das „Effizienzparadigma“ ausgedient hat und jede/r wirklich das tut, was sie/er will und wofür sie/er brennt.

Ein Unternehmen ist vor allem gesund, wenn Mitarbeiter dort gerne arbeiten. Der Geist der Gewinn- und Shareholder-Value-Maximierung hat sich zurückgezogen. Profit ist Mittel zum Zweck. Beispiele von „New Work“ sind die Produktentwicklung bei spotify, kleinere Themen wie „Reverse Mentoring“ bei BMW, die Wahl der Führungskräfte bei Haufe-Umantis, Sipgate oder Einhorn.

Aber kann man so arbeiten in einem Verkauf von Medienprodukten? Ja, warum denn nicht? Lassen Sie uns in eine vielleicht noch ein wenig imaginäre Welt eintauchen.

Anwendungsbeispiel Medienprodukt

Es gibt verschiedene fachliche Teams, die sich um den Verkauf eines Produktes oder um eine Kundengruppe kümmern. In den Teams gibt es unterschiedliche Rollen: Verkaufen, Konzepte entwickeln, Projektmanagement für die inhaltliche Realisierung aller Aufträge, vielleicht aber auch mal Kampagnen- oder Content-Manager. Jedes Team wählt seinen Teamleiter selbst – und auf Zeit. Die Verantwortung für Kunden und Umsatz hat das Team, nicht ein Verkäufer. Verantwortung des Teamleiters ist es, die Entscheidungsprozesse im Team zu organisieren – das Team entscheidet die Prioritäten und wer etwas tut – und das laufend. Die Aufgaben, Kundentermine zu machen, passende Konzepte zu entwickeln, Gespräche zu führen, Recherchen durchzuführen, Aufträge umzusetzen (über die verschiedensten Medien) werden je nach Kunde oder Anlass laufend neu verteilt.

Jedes Team organisiert sich selbst und je nach Fähigkeiten und Zeit verlassen die Menschen im Team die klassische Rolle des Verkäufers, die klassische Rolle des Konzepters, die klassische Rolle des Projektmanagers etc. Wer wann Urlaub nimmt und wie viel, wer wann wo arbeitet – das alles entscheidet der Mitarbeiter in Abstimmung mit dem Team – nur der Teamleiter auf Zeit organisiert den Entscheidungsprozess.

Es gibt Business-Ziele und es gibt operative Ziele. Die Business Ziele werden von einem Business Team vorgegeben – die operativen Ziele legt jedes Team selbst fest. Grundlage ist eine für alle im Unternehmen transparente Steuerung – nach Umsatz, nach Aktivitäten, nach Kundenbindung u.a.

Um Konflikten vorzubeugen bzw. sie zu lösen, trifft sich ein Team einmal im Monat mit einem externen Coach, um nicht ausgesprochene Probleme an die Oberfläche zu bringen. Teams haben das Recht, bei Einstimmigkeit auf Kollegen zu verzichten, müssen sich aber um einen besseren Ersatz kümmern.

Große Stärke in einem individualisierten Marktumfeld

Erscheint Ihnen dies wie eine Fantasie? In welches Unternehmen werden die motivierten und mündigen Arbeitnehmer gerne ihre Leistung einbringen wollen? In welchem Umfeld werden die Leistungen höher sein? In welchem Umfeld profitieren Medien von immer individuelleren und sich ändernden Anforderungen der Kunden? In welchem ist der Kunde Teil der Wertschöpfung und bleibt? New Work-Prinzipien in einer Medienvermarktung – ja, das macht Sinn!

Patric Tongbhoyai

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Die Nominierungen für den Nova Innovation Award der deutschen Zeitungen 2020 stehen fest https://www.schickler.de/2020/08/die-nominierungen-fuer-den-nova-innovation-award-der-deutschen-zeitungen-2020-stehen-fest/ https://www.schickler.de/2020/08/die-nominierungen-fuer-den-nova-innovation-award-der-deutschen-zeitungen-2020-stehen-fest/#respond Tue, 18 Aug 2020 15:33:41 +0000 https://www.schickler.de/?p=5968 Auch in diesem Jahr haben der Bundesverband Digitalpublisher und Zeitungsverleger (BDZV) und SCHICKLER Verlage und Medienhäuser in Deutschland dazu aufgerufen, die innovativsten Ideen der Branche einzureichen. Nun stehen die Nominierten des Nova Innovation Awards der deutschen Zeitungen 2020 fest. In der ersten virtuellen Jury-Sitzung in der Geschichte des Awards wurden insgesamt neun aus über 50 [...]

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Auch in diesem Jahr haben der Bundesverband Digitalpublisher und Zeitungsverleger (BDZV) und SCHICKLER Verlage und Medienhäuser in Deutschland dazu aufgerufen, die innovativsten Ideen der Branche einzureichen.

Nun stehen die Nominierten des Nova Innovation Awards der deutschen Zeitungen 2020 fest. In der ersten virtuellen Jury-Sitzung in der Geschichte des Awards wurden insgesamt neun aus über 50 Einreichungen in den Kategorien „Produktinnovation“, „Vermarktungsinnovation“ und „Neues Geschäftsfeld“ als preiswürdig nominiert.

Folgende Projekte wurden nominiert:

Produktinnovation:

1.) „UNICORN“ – Funke Digital TV Guide GmbH, Essen

2.) „Tagesspiegel Checkpoint“ – Der Tagesspiegel, Berlin

3.) „Digitale Zeitungsauswertung“ – Südkurier Medienhaus, Konstanz

Vermarktungsinnovation:

1.) „Mehr €-Paper“ – Score Media Group, Düsseldorf / München)

2.) SZ Plus 2.0 – Differenzierung des digitalen Abo-Angebots der Süddeutschen Zeitung – Süddeutsche Zeitung Digitale Medien GmbH, München

3.) Nur der BVB – Lensing Media, Dortmund

Neues Geschäftsfeld:

1.) „Digital Signage by Kieler Nachrichten“ – Kieler Nachrichten, Kiel

2.) „Wie wir die Grenzen zwischen Radio und Zeitung verschwimmen lassen“ – NOZ Digital GmbH, Osnabrück

3.) Rocketeer – Mediengruppe Pressedruck / Augsburger Allgemeine, Augsburg

Zudem hat sich die siebenköpfige Jury dazu entschieden, dieses Jahr einen Sonderpreis für besondere Aktivitäten oder Innovationen während der Corona-Pandemie zu vergeben. Hier wurde der Preisträger bereits benannt:

Der Sonderpreis geht nach Mainz zur VRM, die durch eine technologisch-innovative Umsetzung virtuelle 360 Grad-Rundgänge in zu Pandemie-Zeiten geschlossenen Museen der Rhein-Main-Region ermöglicht haben.

SCHICKLER möchte sich für die zahlreichen innovativen Einreichungen und die fruchtbare Zusammenarbeit mit dem BDZV bedanken und freut sich auf die Preisverleihung des Nova Innovation Awards im Rahmen der Jahrestagung „BDZV.Der Kongress“, die am 15. September 2020 Corona-bedingt erstmals rein virtuell stattfindet.

Weitere Informationen zu den diesjährigen Nominierten finden Sie unter:

www.nova-award.de/nachrichten-zukunft/novanominierte2020

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E-Commerce-Strategien für Medienunternehmen https://www.schickler.de/2020/06/e-commerce-strategien-fuer-medienunternehmen/ https://www.schickler.de/2020/06/e-commerce-strategien-fuer-medienunternehmen/#respond Wed, 24 Jun 2020 20:40:57 +0000 https://www.schickler.de/?p=5834 Der E-Commerce-Markt in Deutschland wächst und wächst. Mittlerweile werden jährlich Waren im Wert von über 60 Mrd. € an Endkonsumenten über digitale Touchpoints verkauft. Ein großer Anteil davon entfällt auf die Top 100-Online-Shops wie Amazon, Zalando & Co. Aber auch immer mehr Medienunternehmen verkaufen online unter ihrem eigenen oder fremden Labeln Produkte [...]

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Der E-Commerce-Markt in Deutschland wächst und wächst. Mittlerweile werden jährlich Waren im Wert von über 60 Mrd. € an Endkonsumenten über digitale Touchpoints verkauft. Ein großer Anteil davon entfällt auf die Top 100-Online-Shops wie Amazon, Zalando & Co. Aber auch immer mehr Medienunternehmen verkaufen online unter ihrem eigenen oder fremden Labeln Produkte und bauen sich darüber attraktive Erlössäulen auf. Wir zeigen Ihnen vier unterschiedliche Wege auf, wie auch Sie von diesem Wachstum profitieren können.

4 strategische E-Commerce-Ansätze für Medienunternehmen

Für Medienunternehmen bietet der E-Commerce-Markt verschiedene Möglichkeiten, sich mittels ihrer Medienmarken oder der dem Unternehmen innewohnenden Kernkompetenzen wachstumsstark zu diversifizieren. Diese Kompetenzen bilden die Basis, im E-Commerce-Markt erfolgreich zu sein und Wettbewerbsvorteile gegenüber Mitbewerbern realisieren zu können. Eine passgenaue Positionierung in Kenntnis der eigenen Fähigkeiten ist somit ein wichtiger Baustein im diversifizierten Medienhaus-Portfolio der Zukunft.

 

Strategie-Option 1: Die journalistische Marke ausbauen und zum Markenartikler werden

Für Medienunternehmen mit starken, etablierten Marken ist die konsequente Transformation von der Medienmarke hin zum Markenartikler mit einem entsprechenden Produktportfolio eine vielversprechende Chance.

Im Kern dieser Strategie steht die etablierte Marke eines journalistischen Produktes. Mittels einer klaren Markenstrategie ist diese Medienmarke mit emotionalem Mehrwert aufgeladen und erleichtert den Kunden, Angebote von Konkurrenzangeboten zu unterscheiden. Dies stellt eine Bedingung für den erfolgreichen Vertrieb von Produkten dar. Basierend auf dieser Markenentwicklung können so um das Kernprodukt (z.B. das Magazin) herum, Produkterweiterungen vorgenommen und über E-Commerce vertrieben werden.

Vor allem Magazine und Zeitschriften haben auf diese Weise in den letzten Jahren ihr Geschäftsmodell erfolgreich erweitert und im E-Commerce lukrative Erlösquellen gefunden. Mittels ihrer Reichweite und Positionierung können sich die Zeitschriften-Marken als kompetente Kuratoren für besondere Produktlandschaften positionieren, welche ein nachhaltiges Interesse an diesen Produkten über die eigene Leserschaft hinaus hervorbringen. In einem eigenen Online-Shop werden so ausgewählte Handelsmarken (und in einem folgenden Schritt auch Eigenmarken) verkauft. Der Online-Shop wird in der zum Kernprodukt passenden Nische so im Idealfall zu einer von dem eigentlichen Kernprodukt entkoppelten und unabhängigen Anlaufstelle für den Kauf von Produkten.

Burda Style

Praxisbeispiel BURDASTYLE

Der Online-Shop von burdastyle hat sich auf diese Weise als erfolgreiches E-Commerce-Spin-Off eines jahrzehntealten Print-Magazins etabliert. Die bestehende Reichweite durch das mittlerweile fast 70 alte Modemagazin wird online genutzt, um Nähzuschnitte und Nähzubehör zu verkaufen. Mittlerweile aktiv in fünf Sprachräumen (.de, .it, .com, .ua, .ru) schafft es burdastyle, die Kerninhalte des Magazins geschickt online zu übertragen und sich so auch unabhängig vom Magazin als Anlaufstelle für DIY-Mode zu positionieren.

Praxisbeispiel SCHÖNER WOHNEN

Auch Gruner und Jahr hat mit seiner etablierten Magazin-Marke „Schöner Wohnen“ den Sprung in die digitale E-Commerce-Welt erfolgreich bestritten. Rund um die Einrichtung der eigenen vier Wände hat sich der „Schöner Wohnen“ Online-Shop durch das Angebot von fremden Handelsmarken und unter „Schöner Wohnen“-Branding vertriebenen Eigenmarken zu einem wichtigen Design-Marken-Shop im deutschen Wettbewerbsumfeld etabliert. Der „Schöner Wohnen“ Online-Shop befindet sich auf dem Weg zum Online-Vollsortimenter für Marken- und Design-Möbeln, der als Erweiterung der Magazinmarke zu einer ernstzunehmenden Konkurrenz für andere Anbieter in der Living-Nische gewachsen ist.

Praxisbeispiel BARBARA

Das Magazin BARBARA mit klarer Markenpersönlichkeit wird mit konsequenten Erweiterungen, wie der BARBARA Box, über E-Commerce erfolgreich monetarisiert. In einem Abomodell werden vom Markenkopf Barbara Schöneberger kuratierte Produktboxen vertrieben. Das Magazin ermöglicht hier eine Hinleitung und redaktionelle Begleitung dieser Boxen. Diese Boxen wiederum leiten in ihrer Zusammenstellung auf das Magazin hin. Somit verstärken sich Magazinmarke und Produktmarke gegenseitig.

Praxisbeispiel ZEIT

Der Zeitverlag konvertiert seine gewachsene, exklusive Leserschaft über einen sehr kuratierten und inszenierten Online-Shop in zahlende E-Commerce-Kunden. Inszeniert wird der ZEIT Online-Shop bereits seit 2002 als exklusive Boutique und Feinkostladen mit Produkten kongruent zu den Lebenswelten der ZEIT-Leser. Die distinguierte Marke ZEIT wird so exklusiv und pointiert in ein Online-Shopping-Erlebnis transformiert, in welchem die Kunden die gleichen mit der Produkt-Marke ZEIT verbundenen Qualitäten, Werte und Gefühle vorfinden. Der Online-Shop zielt damit auf genau die Zielgruppe der Marke ZEIT ab.

Cosmo living

Praxisbeispiel COSMOPOLITAN

Starke Marken können ihre Reichweite auch dazu nutzen, mit anderen E-Commerce-Anbietern zu kooperieren. So hat die Cosmopolitan aus dem Hause Hearst in Zusammenarbeit mit dem E-Commerce-Versandhaus Wayfair die gebrandete CosmoLiving-Kollektion herausgebracht, welche exklusiv über Wayfair vertrieben wird.

 

Eine weitere Möglich für Verlage – abseits von reinen Affiliate-Strategien, welche nur auf externe Online-Shops verweisen – vom wachsenden E-Commerce-Markt durch eine starke vorhandene Marke zu profitieren, sind z.B. Plug-and-Play-Shop-Lösungen wie Tipser (https://www.tipser.com/). Die schwedische E-Commerce-Lösung hilft Redakteuren und Publishern dabei ihre Inhalte über E-Commerce zusätzlich über Provisionsverkäufe zu monetarisieren. Als Marketplace-As-A-Service stellt Tipser für Verlage einen integrierten und in die Marke eingebetteten Concept Store voller kuratierter Produkte bereit, mit dem starke Medienmarken zusätzliche Erlösquellen generieren können, indem ausgewählte Handelsmarken auf der eigenen Online-Präsenz direkt verkauft werden.

 

Strategie-Option 2: Als lokaler Kümmerer regionale Produkte vertreiben

Vor allem regional verankerte Medienhäuser können sich mit der Strategie des lokalen Kümmerers als Bindeglied zwischen lokalen Unternehmen und ihren Lesern über eigene Shops im E-Commerce-Markt margenträchtig positionieren. Regionale Medien haben eine hohe Nutzer-Bindung und häufig eine Monopol-Stellung in ihrer Region. Mittels dieser hohen Kundenbindung können neue Erlöspotenziale über Online-Shops mit regionalen Produkten erschlossen werden.

Dabei entscheidend ist allerdings für Zielgruppe, Sortiment und Preisgestaltung jeweils klar definierte strategische Grundausrichtungen zu bestimmen.

 

 

Die Online-Shops z.B. der Sächsischen Zeitung, Kleinen Zeitung oder des Südkuriers bieten regionale Produkte sowohl über Eigenmarken als auch Kooperationen an und sind hiermit erfolgreich. In speziellen Nischen werden unter eigenem Branding u.a. regionale Lebensmittel bzw. eigene Schmuck- und Textilreihen angeboten. Ergänzt werden diese Produktreihen durch zusätzliche Zusammenarbeit mit Händlern der Region. Mit Hilfe dieser Differenzierungen können zunächst die margenträchtigen eigenen Marken im lokalen Umfeld platziert werden. Zudem wird der Online-Shop auf diese Weise zur wichtigen Anlaufstelle für den Absatz weiterer Produkte in der Region, womit für einen Verlag auch neue Zielgruppen erschlossen werden können.

Attraktiv erscheint auch die Verwendung lokaler Siege im E-Commerce-Kontext. Die Nordsee-Zeitung aus Bremerhaven hat z.B. mit „Hein! Dein Norden“ eine Regionalmarke als Qualitätssiegel etabliert, welche Produkte von regionalen Herstellern über ihr Siegel brandet und im eigenen Online-Shop vertreibt.

 

Strategie-Option 3: Redaktionelle Storytelling-Fähigkeiten als Agenturleistung anbieten

Abseits von der direkten Nutzung des journalistischen Markenkosmos kann es für Verlage lukrativ sein, ihre journalistischen Kernkompetenzen als Dienstleistung im E-Commerce-Kontext anzubieten. Ein großes Asset von Medienunternehmen sind redaktionelle Content- und Storytelling-Fähigkeiten, welche auch im E-Commerce-Markt immer bedeutender werden. Um Produkte online erfolgreich zu vermarkten, bedarf es neben einem technisch einwandfreien Online-Shop mit hoher Usability auch zunehmend der emotionalen redaktionellen Einbettung der Produkte.

About You – als Vorreiter des digitalen Einkaufsbummels – animiert seine Nutzer mittels aufwendiger Content-Begleitung und Influencer-Marketing zum Kaufen. Kunden wollen beim Online-Kauf von den angebotenen Produktwelten zunehmend emotional abgeholt und inspiriert werden. Mittels des Einsatzes von Storytelling-Formaten können Online-Shops eine emotionale Kundenansprache auf Basis von Werten, Marken und Produkten realisieren und sich somit von der Konkurrenz abgrenzen.

Direkt im Shop, in Social Media, in Blogs und auf Content-Seiten in Print und Digital können Medien hier mit Content-Dienstleistungen – wie Konzept-Erstellung, Content-Produkten und Native Advertising – für E-Commerce-Anbieter erfolgreiches Storytelling betreiben.
Auf mehreren Ebenen treten Verlagen so mit Leistungen auf. Sie erstellen Ratgeber, positionieren Influencer, gestalten aufwendige Produktbeschreibungen oder inszenieren Unternehmensgeschichten oder Produktprozesse im Kontext eines Online-Shops.

Medien haben dementsprechend die Möglichkeit ihre Fähigkeiten für die redaktionelle Inszenierung von Online-Shop-Erlebnissen als Dienstleistung anzubieten und für E-Commerce-Shops bereitzustellen.

 

Strategie-Option 4: Als Logistikdienstleister auf der letzten Meile agieren

Der wachsende E-Commerce-Markt und die steigende Menge der versendeten Waren in Deutschland bieten für regionale Medien mit eigener Logistik die Chance, sich als vollintegrierte Logistikdienstleister auf der letzten Meile zu positionieren.

Die in Verlagen vorhandene Logistikexpertise dient hierbei als Basis für die Konzeption von smarten Logistiklösungen für das regionale Verbreitungsgebiet der Verlage. Die Verlage kennen ihr Verbreitungsgebiet und können unter Ausnutzung von leerstehenden Auslieferungs- und Zustellkapazitäten z.B. als KEP-Dienst für den Online-Handel auftreten.

Durch den Aufbau eigener Depotstrukturen und die Investition in einen an die Zustellregion angepassten Fuhrpark sind Verlage so in der Lage, vor allem abseits der großen Metropolen eine ernstzunehmende Konkurrenz bzw. Kooperationspartner der überregionalen KEP-Dienste wie UPS oder Hermes zu werden.

Gerade für zunehmend nachgefragte Logistikdienstleistungen von E-Commerce-Anbietern, wie Same-Day-Delivery oder die Lieferung von Lebensmitteln, sind überregionale KEP-Dienste abseits der großen Metropolen nicht immer in der Lage, die Nachfrage zu bedienen. Mit Hilfe von innovativen E-Mobilitäts-Lösungen können Verlage sich somit als primärer Carrier in eigens dafür ausgliederten Gesellschaften für die lokale Bevölkerung und Wirtschaft als starker Partner positionieren.

KI-basierte Plattform-Lösungen zur optimierten Steuerung des regionalen Warenversands auf der letzten Meile werden in Zukunft eine große Rolle in der regionalen Logistik spielen. Anbieter wie Cargonexx oder Uber Freight bringen Anbieter von Frachtkapazitäten mit Warenversendern auf der letzten Meile mit Hilfe von Algorithmen zusammen. Auf diese Weise können Verlage ihre Logistik-Kapazitäten optimal auslasten und von den steigenden Warenmengen des E-Commerce auch monetär profitieren.

Hendrik Langen und Per Sievers

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SCHICKLER Shorty – Texte mit Künstlicher Intelligenz effizient kürzen https://www.schickler.de/2020/06/schickler-shorty-texte-mit-kuenstlicher-intelligenz-effizient-kuerzen/ https://www.schickler.de/2020/06/schickler-shorty-texte-mit-kuenstlicher-intelligenz-effizient-kuerzen/#respond Mon, 22 Jun 2020 17:48:46 +0000 https://www.schickler.de/?p=5742 Shorty - Künstliche Intelligenz für Redakteure SCHICKLER Shorty unterstützt Redakteuren bei der Kürzung von Texten. Die Zeitersparnis beim Kürzen eines Textes liegt bei bis zu 80% Zeit. Über www.schickler-shorty.de können Redakteure schnell und zielgerichtet lange Texte (z.B. Pressemitteilungen, Einsendungen, etc.) auf eine Ziellänge kürzen. Shorty basiert auf Künstlicher Intelligenz bzw. dem Spezialgebiet des [...]

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Shorty – Künstliche Intelligenz für Redakteure

SCHICKLER Shorty unterstützt Redakteuren bei der Kürzung von Texten. Die Zeitersparnis beim Kürzen eines Textes liegt bei bis zu 80% Zeit. Über www.schickler-shorty.de können Redakteure schnell und zielgerichtet lange Texte (z.B. Pressemitteilungen, Einsendungen, etc.) auf eine Ziellänge kürzen. Shorty basiert auf Künstlicher Intelligenz bzw. dem Spezialgebiet des Natural Language Processing. Die Künstliche Intelligenz von SCHICKLER analysiert den Text und berechnet über ein semantisches Modell, welche Sätze einen hohen Informationsgehalt für den Text haben. Alle Sätze mit vergleichsweise geringem Informationsgehalt werden beim Kürzen herausgelöscht. Hierbei achtet Shorty auf Zusammenhänge zwischen Sätzen, so dass voneinander stark abhängige Sätze nicht gelöscht werden. Über Statistiken und eine Farbcodierung zum Informationsgehalt können Redakteure schnell die relevanten Teile des Textes identifizieren und von Shorty Texte in beliebiger Länge kürzen lassen.

 

 

Für wen ist Shorty?

Shorty ist für Redakteure bei Tageszeitungen, Fachzeitschriften und Publikumszeitschriften, für jeden, der in seiner täglichen Arbeit Texte redigiert und kürzt. Shorty ist kein Roboterjournalismus, der einfache Texte aus vorgegebenen Datenpunkten generieren kann. Hierdurch greift Shorty nicht in Grammatik und Satzstruktur ein, sondern unterstützt den Redakteur bei der Auswahl der relevanten Textteile und Sätze.

 

 

Wie arbeitet man mit Shorty?

Die Arbeit mit Shorty ist einfach und selbsterklärend. In ein Textfeld wird der Originaltext kopiert. Über Optionen und die Ziellänge kann die Kürzung konfiguriert werden. Die Kürzung selbst dauert wenige Sekunden. Der gekürzte Text wird in einem anderen Textfeld angezeigt. Neben Statistiken über den Text werden im unteren Bereich von Shorty das Ranking der Sätze nach Relevanz, identifizierte Begriffe / Entitäten und identifizierte Füllwörter angezeigt.

 

 

Wie funktioniert die KI in Shorty?

Shorty basiert auf dem KI-Fachgebiet des Natural Language Processing. Essentieller Bestandteil des Natural Language Processing sind sogenannte “Embeddings”: Hochdimensionale Vektoren zur numerischen Repräsentation von Wörtern und Sätzen. Shorty berechnet für jeden Satz ein Embedding. Über ein Clusteringverfahren analysiert Shorty, welcher Satz bestmöglich den gesamten Artikel repräsentieren kann. Diese Sätze sind zentral für den Text: sie stellen eine gute Zusammenfassung des Textes dar und beinhalten wertvolle Information. Die Relevanz von Sätzen wird über weitere Optionen gesteuert. So kann Shorty Entitäten (Personen, Orte, Unternehmen, etc.) identifizieren und herausfinden, in welchem Satz diese in den Artikel eingeführt werden. Solche Einführungssätze sind wichtig für das Textverständnis und dürfen nicht gelöscht werden. Auch die Abhängigkeit von Sätzen wird von Shorty analysiert. Sätze, die direkt voneinander abhängig sind werden nicht gelöscht.

 

 

Wo finde ich Shorty?

Wir stellen Shorty kostenfrei zur Verfügung. Es ist keine Registrierung notwendig und es gibt keine Systemvoraussetzungen zur Nutzung. Sie finden Shorty hier:

www.schickler-shorty.de

Shorty wird von unseren Data Scientists kontinuierlich erweitert. Auf der Agenda stehen u.a. folgende Optimierungen:

  • Verbesserung der Geschwindigkeit (aktuell zwischen 5 bis 15 Sekunden auf Grund großer Sprachmodelle im Hintergrund)
  • Optimierte Bewertung von Texten und deren Relevanz für den Text
  • Weitere Statistiken zum Originaltext und gekürzten Text
  • API für die Nutzung von Shorty aus anderen Systemen heraus, z.B. aus dem Redaktionssystem
  • Weitere Premium-Funktionen mit exklusiver Schickler-KI
www.schickler-shorty.de
Präsentation Schickler Shorty

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Standortanalyse der Zustellungen für Tageszeitungen in Deutschland – von SCHICKLER für den BDZV https://www.schickler.de/2020/06/standortanalyse-der-zustellungen-fuer-tageszeitungen-in-deutschland-von-schickler-fuer-den-bdzv/ Tue, 09 Jun 2020 07:45:01 +0000 https://www.schickler.de/?p=5718 „2025 wird die Zeitungszustellung in 40 Prozent aller Gemeinden nicht mehr wirtschaftlich sein“ Zu diesem Ergebnis kommt SCHICKLER in einer vom BDZV beauftragten Standortanalyse der Zeitungszustellung in Deutschland. Hauptgrund hierfür: Stark steigende Kosten für die Frühzustellung von Abonnementszeitungen bei zugleich sinkenden Stückzahlen. Dies hat zur Folge, dass die Kosten der Zustellung des einzelnen Exemplars [...]

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„2025 wird die Zeitungszustellung in 40 Prozent aller Gemeinden nicht mehr wirtschaftlich sein“

Zu diesem Ergebnis kommt SCHICKLER in einer vom BDZV beauftragten Standortanalyse der Zeitungszustellung in Deutschland. Hauptgrund hierfür: Stark steigende Kosten für die Frühzustellung von Abonnementszeitungen bei zugleich sinkenden Stückzahlen. Dies hat zur Folge, dass die Kosten der Zustellung des einzelnen Exemplars einer Tageszeitung massiv zunehmen. Von 2014 bis 2020 sind die durchschnittlichen Stückkosten je zugestellter Tageszeitung in Deutschland von 0,27 € auf 0,45 € gestiegen. Bis 2025 werden diese Kosten um weitere 56 Prozent steigen und Verlage in Deutschland überproportional belasten.

 

Die von SCHICKLER erarbeitete Studie zeigt detailliert auf, welche Auswirkungen diese Entwicklungen auf die mediale Grundversorgung für weite Teile der deutschen Bevölkerung in Zukunft haben wird. So ist davon auszugehen, dass bis 2025 40 Prozent der deutschen Gemeinden nicht mehr oder überwiegend nicht mehr wirtschaftlich mit einer Tageszeitung in der Frühzustellung beliefert werden können.

 

Auch wenn die digitale Transformation in vollem Gange ist und die gedruckte Tageszeitung langfristig von der digitalen Tageszeitung substituiert werden wird, stellt das digitale Pendant in vielen Regionen Deutschlands auch in den nächsten Jahren noch keine vollständige Alternative dar. Somit geht mit der flächendeckenden Gefährdung der Zeitungszustellung auch eine Gefährdung der infrastrukturellen Informationsversorgung mit der Tageszeitung in Deutschland einher.

Die gesamte Studie, sowie eine zusammenfassende Präsentation finden Sie unter:  https://www.bdzv.de/nachrichten-und-service/presse/pressemitteilungen/artikel/detail/studie-bestaetigt-versorgungsengpass/

SCHICKLER-Kontakt zur Studie: Per Sievers (p.sievers@schickler.de)

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Monatliche Kolumne von SCHICKLER-Partner Patric Tongbhoyai auf Meedia https://www.schickler.de/2020/06/monatliche-kolumne-von-schickler-partner-patric-tongbhoyai-auf-meedia/ Thu, 04 Jun 2020 07:44:53 +0000 https://www.schickler.de/?p=5709 SCHICKLER-Partner Patric Tongbhoyai ist unter die Kolumnisten gegangen.Für den Medien-Onlinebranchendienst Meedia schreibt der Vermarktungs-Spezialist jetzt monatlich über sein Lieblingsthema "Wachstum in Verkaufsorganisationen".Seine erste Kolumne lesen Sie hier:https://meedia.de/2020/05/20/sie-haben-eine-vermarktung-aber-haben-sie-auch-ein-system/Kontakt zum Kolumnisten: p.tongbhoyai@schickler.de

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SCHICKLER-Partner Patric Tongbhoyai ist unter die Kolumnisten gegangen.
Für den Medien-Onlinebranchendienst Meedia schreibt der Vermarktungs-Spezialist jetzt monatlich über sein Lieblingsthema “Wachstum in Verkaufsorganisationen”.

Seine erste Kolumne lesen Sie hier:

Kontakt zum Kolumnisten: p.tongbhoyai@schickler.de

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Nova Innovation Award 2020: Bewerbungsfrist für den Innovationspreis bis 12. Juni verlängert! https://www.schickler.de/2020/05/novaverlaengerung/ Fri, 15 May 2020 09:28:41 +0000 https://www.schickler.de/?p=5656 SCHICKLER und der BDZV prämieren 2020 schon zum vierten Mal die herausragendsten Innovationen der deutschen Zeitungsverlage mit dem „Nova Innovation Award der deutschen Zeitungen“. Es werden Preise in den Kategorien „Produktinnovation“, „Vermarktungsinnovation“ und „Neues Geschäftsfeld“ vergeben. In diesem Jahr gilt folgende Sonderregelung: Die Implementierung innovativer Ansätze und Transformationsprozesse sind dieser Tage mehr denn je [...]

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SCHICKLER und der BDZV prämieren 2020 schon zum vierten Mal die herausragendsten Innovationen der deutschen Zeitungsverlage mit dem „Nova Innovation Award der deutschen Zeitungen“. Es werden Preise in den Kategorien „Produktinnovation“, „Vermarktungsinnovation“ und „Neues Geschäftsfeld“ vergeben.

In diesem Jahr gilt folgende Sonderregelung:
Die Implementierung innovativer Ansätze und Transformationsprozesse sind dieser Tage mehr denn je stetiger Begleiter in deutschen Medienhäusern. Denn Covid-19 hat die Branche in den letzten Wochen dazu gezwungen, Arbeitsabläufe, Produktformate und Organisationsstrukturen radikal und in kürzester Zeit neu zu denken und zu ändern. Daher möchte der Nova Innovation Award dieses Jahr explizit auch Projekte, die im Zuge der Corona-Krise entstehen bzw. entstanden sind, in den Bewerbungsprozess mit einbeziehen.

Die ursprüngliche Bewerbungsfrist wurde auf den 12. Juni 2020 verlängert. Wir freuen uns auf Ihre Einsendungen!

Mehr Informationen zum Nova Innovation Award, sowie das Bewerbungsformular finden Sie unter www.nova-award.de.

Kontakt: Per Sievers, Tel. 0178-3866568, p.sievers@schickler.de

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