Was unterscheidet SCHICKLER?

Mich interessiert Ihr Einstieg: Wie waren Ihre ersten Wochen bei SCHICKLER?

Aufregend. Es ging sofort los. Nach zwei Wochen saß ich bereits in einem Projektraum beim Kunden. Das Projekt wurde von einem erfahrenen Berater von SCHICKLER geführt. Ich lernte schnell, wie das Know How und die Methoden von SCHICKLER eingesetzt werden. Sobald mein Projektleiter merkte, dass ich ein Thema beherrschte, erhielt ich mehr Verantwortung – auch im Kundenkontakt. Alles verlief rasend schnell.

Über Berater wird viel erzählt, nicht nur Positives. Wie wird SCHICKLER bei den Kunden gesehen?

Wir kennen die Vorurteile gegenüber Unternehmensberatern und stellen uns bewusst anders auf. Unser Ziel ist es, Partner der Kunden zu sein – und nicht der distanzierte Besserwisser. Wir wollen uns als Fachexperte und Sparringspartner auf Augenhöhe mit den Mitarbeitern unserer Kunden bewegen. Dazu gehören Know How und Respekt. Wenn wir die Top-Entscheider unserer Kunden begeistert haben, ist unser Ziel noch lange nicht erreicht. Viel schwieriger ist es, die Fachbereiche zu begeistern. Das ist unser eigentliches Ziel. Denn erst wenn der Fachbereichsleiter zu seinem Entscheider sagt, „SCHICKLER hat uns viel gebracht und wir wollen mit SCHICKLER weiter arbeiten“, entsteht eine langfristige, partnerschaftliche Beziehung. Deshalb vermeiden wir Studien aus dem Elfenbeinturm heraus in der Rolle des klassischen Analysten. Viel lieber arbeiten wir eng mit den Mitarbeitern der Kunden in gemeinsamen Teams. Das entspricht nicht nur unserer Strategie, sondern bringt auch mehr Spaß. Mit vielen Kunden verbindet uns mittlerweile eine fast freundschaftliche Beziehung.

Beschreiben Sie doch einmal die Kultur bei SCHICKLER.

SCHICKLER ist ein sehr unternehmerisch geführtes Unternehmen. Das bedeutet viel Freiheit und Raum für eigene Initiativen. Wir denken wenig in Hierarchien, Regeln gibt es kaum. Für uns steht die Sache im Vordergrund, sei es im Projekt oder in der Weiterentwicklung von SCHICKLER. Dies impliziert allerdings auch eine hohe Erwartungshaltung an Eigeninitiative und unternehmerischen Denken gegenüber den Beratern.

Das Team ist uns besonders wichtig. Es soll Spaß machen, bei SCHICKLER zu arbeiten. Neben den fachlichen und intellektuellen Fähigkeiten ist es entscheidend, dass ein neuer Kollege zu uns passt und den „SCHICKLER-Spirit“ lebt. Bewerbern, die das Team kennen lernen wollen, bieten wir an, mit zufällig ausgewählten Kollegen zu sprechen. Die Bewerber sind dann ganz erstaunt, weil alle Kollegen die Kultur bei SCHICKLER gleich schildern – und das in sehr positiven Worten. Wir freuen uns über dieses Feedback.

Berater oder Führungskraft? Wie unterscheidet sich das Leben eines Unternehmensberaters?

Das ist eine grundsätzliche Entscheidung, die jeder nach seiner persönlichen Neigung treffen sollte. Eine Führungsposition in der Linie bietet Verantwortung, Mitarbeiterführung, Karriere, Status und Beständigkeit. Wer danach strebt, ist bei SCHICKLER falsch. Wir suchen die inhaltliche Herausforderung und genießen unternehmerische Freiräume, jenseits der Konzernpolitik und dem Karrieredenken. Bei uns ist jeder Tag anders. Dies gilt übrigens auch für die Projekte. Wir entwickeln uns ständig weiter, mit den Themen und den Anforderungen unserer Kunden. Wer diese Abwechslung und inhaltliche Herausforderung sucht, ist bei SCHICKLER richtig. Wer klare Regeln, Vorgehensmuster und ständige Orientierung an Vorgesetzten sucht, wird bei uns dagegen nicht glücklich.

Die absolute Arbeitsbelastung unterscheidet sich nicht mehr deutlich. Auch in Führungspositionen von Großunternehmen wird mittlerweile sehr viel gearbeitet. Hinzu kommt bei uns jedoch die Reisetätigkeit. Unsere Kunden sind über Deutschland, Österreich und der Schweiz verstreut, dort müssen wir hin. Das ist ein Preis, den wir zahlen müssen.

Wo sehen Sie SCHICKLER in 5-10 Jahren?

Wir sind in den vergangenen Jahren etwa doppelt so schnell gewachsen wie der Markt. Dieses Wachstum wollen wir fortsetzen. Nicht, weil wir nach Größe streben. Für uns ist Wachstum ein Zeichen, dass wir die Dinge richtig machen. Ich halte eine Größe von 100 Beratern in den nächsten 10 Jahren für realistisch.

Inhaltlich verfolgen wir die Strategie des Branchenchampions. Wir wollen uns in den Kernbranchen so gut vernetzen, dass uns die Top-Entscheider der großen Unternehmen als Berater auf Augenhöhe respektieren. Im Geschäftsfeld Medien werden wir den Strukturwandel aktiv begleiten, sowohl für die etablierten Medienunternehmen als auch für die neuen Unternehmen und die angrenzenden TIMES-Märkte. Im Geschäftsfeld Versicherungen gilt es zunächst, die Marktdurchdringung deutlich zu erhöhen. Dabei konzentrieren wir uns auf die Felder operative Exzellenz und Marktausschöpfung. Im Geschäftsfeld IT stehen die Themen Wertbeitrag, Governance, Sourcing und komplexes Projektmanagement auf unserer Agenda weit oben.